Mich interessiert deine Meinung als Expertin

Ich plane einen meiner nächsten Blogposts zum Thema wie kann man eine vergiftete Arbeitskultur entgiften. Gerne möchte ich dann ein paar Artikel vorstellen, die ich zum Thema gefunden habe. Vorher aber würde mich deine Meinung als richtiger Experte zum Thema interessieren. Schreib mir doch kurz oder lang, voll durchdacht oder ganz spontan, was dir zum Thema einfällt! Die spannendsten Aussagen würde ich gerne in meinen Blog einbauen.

Wie kann man eine vergiftete Arbeitskultur entgiften?

Darf ich auf deinen Input zählen? Dann nutze bitte das Kommentarfeld hier unten. Vielen Dank!

 

 

Wenn einer fehlt … ist eine aussergewöhnliche Heftreihe, die ich euch wärmstens empfehlen kann. Konkret geht es ums Thema Absenzen- bzw. Präsenzmanagement oder eigentlich eben um all das, was es Menschen einfach macht, am Morgen aufzustehen und mit Freude zur Arbeit zu gehen.

Anne Katrin Matyssek hat dazu vier handliche, kurze Hefte mit je 30-50 Seiten verfasst. Sie verpackt darin in sehr anschaulicher Form all ihr Know-how, das sie sich in den letzten Jahren angeeignet hat. Eine ganz coole Idee finde ich, dass sie sich in jedem Heft an eine andere Zielgruppe wendet und ihre Tipps und Hinweise konkret aus deren Sicht formuliert. So gibt es also je ein Heft für Führungskräfte, Teammitglieder, Personalfachleute und dem (kranken) Mitarbeitenden.

Die Hefte sind günstig (Bezugsquelle siehe unten). Schafft euch das eine oder andere an! Sie sind voller konkreter Tipps und Ideen, die sich sofort mit Gewinn umsetzen lassen. Eigentlich alles relativ selbstverständliche Dinge, an die man aber selten denkt und leider noch weniger oft anwendet. Hier einfach ein paar Beispiele zur Illustration oder solche, die mir besonders gut gefallen.

Wenn einer fehlt …
(Teil 1 – für Führungskräfte)

Für Führungskräfte bedeutet dies oft zuerst mal Stress: Aufgaben müssen anders verteilt oder neu priorisiert werden, das Team wird stärker belastet, sie müssen sich um den kranken Mitarbeitenden kümmern etc.

Ihre ganze Energie brauchen sie deshalb für die Fehlenden. Aber gerade, wenn jemand fehlt, brauche die Anwesenden ihre Aufmerksamkeit. Schnell kann sich die Team-Dynamik ändern. Das Team erwartet, dass die Führungskraft vor allem auch die Mehrarbeit anspricht und würdigt (und für Entlastung sorgt, falls möglich). Solche Extrameilen sind ein Geschenk und haben zumindest ein Danke verdient!

Welcome back-Gespräch

Etwas vom Einfachsten, aber gleichzeitig auch Wirkungsvollsten im Absenzenmanagement ist das Welcome back-Gespräch. Aber Achtung: damit ist aber eben genau nicht das in vielen Firmen bekannte und berüchtigte Rückkehrgespräch gemeinst. Das Welcome back-Gespräch ist das, was man eigentlich sowieso nach jeder Abwesenheit macht, weil es einen ja interessiert, was war und wie es dem Teammitglied geht. Um dem Gespräch jeden Touch von Rechtfertigungszwang zu nehmen, gibt es nach jeder Abwesenheit ein kurzes Welcome back-Gespräch (auch nach den Ferien, Weiterbildung, verlängertem Wochenende etc.). Die Führungskraft zeigt damit zuerst einmal, dass sie die Abwesenheit bemerkt hat und freut sich, dass der Mitarbeitende wieder da ist. Falls nötig, kann auch kurz erwähnt werden, was in der Zwischenzeit passiert ist.

Nach Krankheiten macht es auch Sinn nachzufragen, ob der Mitarbeitende bereits wieder voll leistungsfähig ist und ob sie evtl. etwas mit der Arbeit zu tun hatte. Überhaupt ist es eminent wichtig, das Thema Anwesenheit und Erkrankung (auch psychische) regelmässig zu thematisieren. Im Heft finden sich auch diverse gute Ideen, wie man das anpacken kann.

Wenn einer fehlt …
(Teil 2 für
Team-Mitglieder)

Wenn einer oder mehrer fehlen, bedeutet dies auch für das Team immer zuerst mal Stress: Mehrarbeit, gestresste Führungskraft, Sorgen um die Kranken, vielleicht kränkelt man auch selber ein bisschen. Deshalb ist es in solchen Situationen am Wichtigsten dafür zu sorgen, dass es dem Team und einem selber möglichst gut geht! Also gut für sich selber schauen und sich auch gegenseitig unterstützen.

Extrameilen werden in solchen Situationen sicher sehr geschätzt, trotzdem sollte niemand den Helden spielen. Wie kann ich aber in solchen Situationen Nein sagen, wenn’s mir zu viel wird?

Wenn einer immer wieder fehlt

Anne Katrin Matyssek verhehlt auch nicht, dass im Team negative Emotionen gegenüber Kollegen entstehen können, die oft fehlen. Gerade hier findet sie die richtigen Worte, um in konkreten Situationen Handlungsoptionen aufzuzeigen, ohne einfach nur zu beschönigen. Ein guter Tipp: statt zu lästern, besser für sich selbst Partei ergreifen!

Wenn einer fehlt …
(Teil 3 für Personalfachleute)

Viele Führungskräfte fühlen sich in solchen Situationen überfordert und möchten dann, dass Personalverantwortliche übernehmen. Dieses Heft bietet dir viele Ideen und konkrete Tipps, wie du die Führungskräfte hier unterstützen und ihnen den Rücken stärken kannst.

Mir gefällt hauptsächlich, dass sich eine einfache, absolut grundlegende Botschaft durch das ganze Heft durchzieht. Fehlzeiten senken heisst: Miteinander reden und Wertschätzung vermitteln.

 

Führungskräfte sind nicht schuld, aber sie können viel tun

Weil das offene, direkte Gespräch so wichtig ist, sind Fehlzeiten ganz klar ein Führungsthema. Deswegen sind Führungskräfte aber nicht schuld, wenn jemand krank ist. Es ist gerade umgekehrt: Führungskräfte müssen sich bewusst sein, wie viel sie dafür tun können, dass ihre Mitarbeitenden gesund bleiben. Die Beziehungsaufgabe ist meist wichtiger als die Sach- / Fachaufgabe! Und persönliche Gespräche wie auch Wertschätzung / Anerkennung zeigen sind dafür die Basis.

Ein nicht unwesentliches Element dafür ist, dass Führungskräfte zeigen, dass sie die Absenzen und Anwesenheiten (!) im Blick haben. Mitarbeitende spüren sehr genau, ob sich ihre Vorgesetzten für sie interessieren, ob sie ihnen egal sind oder nicht. 

 

Du wirst auf Widerstände stossen

Ja, das ist so sicher wie das Amen in der Kirche. Führungskräfte definieren sich typischerweise über andere Dinge als Beziehungspflege und Kümmerer-Mentalität. Gerade hier bietet das Heft auch wieder eine Menge einfacher Tipps, wie du ihnen gegenüber argumentieren kannst und ihre eigenen Vorteile dabei aufzeigen kannst.

Gute Besserung!
(Heft 4 für kranke Teammitglieder)

Viele Führungskräfte fühlen sich in solchen Situationen überfordert und möchten dann, dass Personalverantwortliche übernehmen. Dieses Heft bietet dir viele Ideen und konkrete Tipps, wie du die Führungskräfte hier unterstützen und ihnen den Rücken stärken kannst.

Anstatt einem Blumenstrauss oder zusammen mit einer Schachtel Pralinen soll dieses Heft kranken Teammitgliedern sagen: „Du bist wichtig! Du fehlst hier und wir brauchen dich – aber wir brauchen dich fit. Also von Herzen gute Besserung!“

Dieses Heft ist eine kleine Ergänzung der ganzen Reihe, aber wohl die schönste Idee dabei. Es überbringt viel Wertschätzung und Sicherheit („meine Teamkollegen haben mich nicht vergessen, sie verstehen meine Situation und sind mir nicht böse“). Gleichzeitig zeigt es aber in einfachen Absätzen auch auf, dass eine solche Abwesenheit für die Führungskraft und das ganze Team nicht einfach ist und zusätzlichen Stress verursachen kann.

Das Heft motiviert ganz einfach auf positive Art zum gesund werden, ohne irgendwelchen Druck zu machen.

 

Keine Theorien, sondern konkrete Ideen

Die ganze Reihe ist meiner Meinung nach rundum gelungen und präsentiert aus vier verschiedenen Perspektiven einen riesigen Fundus an Handlungsoptionen und konkreten Verhaltensweisen. Dieser Fokus auf die Umsetzung in täglichen Situationen im Betrieb ist ihre grosse Stärke.

Wenn du eine Masterarbeit schreiben möchtest, brauchst du wahrscheinlich andere Literatur. Wenn du aber in deinem Unternehmen im Bereich Gesundheit, Kultur, Wellbeing konkret etwas bewegen möchtest, sollten diese vier Hefte immer griffbereit auf deinem Schreibtisch liegen.

 

Die Hefte können direkt bei der Autorin oder bspw. über Amazon bezogen werden.

 

 

Heute stelle ich 7 kürzlich erschienene Artikel zu Leadership vor. Einig sind sich alle, dass die bevorstehenden Transformationen nur mit einer anderen Art von Führung zu bewältigen sind. Der Fokus ist aber in jedem anders gesetzt und die Ziele sind unterschiedlich ambitiös. Was als zentrales Thema öfters als auch schon auftaucht, ist die Partizipation, die Art und Weise, wie Entscheidungen zustande kommen.

Leadership heute – eine Frage der Partizipation?

 

Thibaut Ceyrolle: The death of hierarchy: why open source leadership is key to business success [LINK]

 

 

Ceyrolles Artikel postuliert, dass sich stark hierarchisch strukturierte Unternehmen überlebt haben. Diese seien untrennbar mit dem Egoismus von Individuen verbunden, die Führungspositionen dazu missbrauchen, ihren Willen durchzusetzen statt zu führen.

Mitarbeitende verlangen heute eine positive Arbeitsumgebung und Unternehmenskultur sowie moderne Arbeitsweisen.

 

Bescheidenheit als Managementkompetenz

Eine der Kernkompetenzen, die erfolgreiche, moderne Leader benötigen, ist Bescheidenheit, die auf Respekt und Vertrauen basiert. Solche Führungskräfte ermöglichen es ihren Mitarbeitenden, sich selbst sein zu können, sich frei zu äussern und damit ihr eigenes kreatives Potenzial zu entfalten.

 

Mitarbeitende organisieren sich im Alltag selber

Zukünftig wird immer mehr nur noch der Sinn, der Zweck, das übergeordnete Ziel eines Unternehmens vorgegeben. Woher die Ideen, das Wie stammt, bleibt dabei offen und für alle gestaltbar. 

 

Gute Führung

Gute Führungskräfte sind ehrlich und transparent, hinterlassen ein gesundes Erbe, wollen Dinge durch andere Menschen erreichen und sind vor allem nicht nur für sich selbst da.

 

 

 

 

Chris Lewis : The problem with modern leadership: diversity, inclusion and the ‘hero’ complex [LINK]

 

Leadership steckt in einer grossen Krise. Selten gab es so viele Wirtschaftsführer (und auch Politiker), die so gründlich und völlig diskreditiert erschienen wie heute. Lewis ist überzeugt, dass wir dahin gelangt sind, weil diese sich zu sicher fühlen, unfehlbar, zu selbstsicher. Und weil es zu viele gibt, die gleich oder ähnlich ticken, also zu wenig Vielfalt.

 

Die heldenhafte Führungskraft

Unsere Leadership-Modelle basieren viel zu stark auf dem unfehlbaren «leader» und viel zu wenig auf dem «ship». Dies kann zu einigen fantastischen Erfolgsgeschichten führen, viel öfter aber zu tragischem Mittelmass und dramatischen Reinfällen.

Dazu kommt, dass unsere Manager sehr gut trainiert sind, Komplexität auf den einen wesentlichen Punkt zu reduzieren. Aber viel weniger darin, Dinge übergreifend und grenzüberschreitend zu betrachten.

 

Die vier Hs moderner Leadership: dienen statt befehlen

«Dienende» Führung basiert auf Werten also auf einer «to-be» statt einer «to-do» Liste.

  • Happy: glücklich, positiv kann man nicht tun – nur sein.
  • Humble: zuhören und Menschen ermuntern, sich zu äussern. Bescheidene Führungskräfte sprechen erst dann, wenn sie das Gesagte zusammenfassen.
  • Hungry: nach neuen Erfahrungen, persönlicher Entwicklung und Veränderung. Und Vielfalt an Interessen, Kontakten, Perspektiven.
  • Honest: Verloren gegangenes Vertrauen wieder aufzubauen, geht nicht schnell oder einfach.

Leadership wird nicht nur in Leitungssitzungen gemacht. Sie zeigt sich in allem und ist für alle.

 

 

Ben Linders, Dan Mezick, Mark Sheffield: Q&A on the Book Inviting Leadership [LINK]

 

 

 

 

Viele Führungskräfte demotivieren aktiv ihre besten Mitarbeiter und verlieren sie an Konkurrenten, weil sie Veränderungen erzwingen und durchsetzen. Das Engagement überlebt nur, wenn die Mitarbeitenden von Anfang eingeladen werden, den Change mitzugestalten.

Mezick & Sheffield vertreten in ihrem Buch eine zentrale Hypothese: Die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, ist in der Regel das größte Hindernis für Verbesserungen. Die Regeln für die Entscheidungsfindung sind die wichtigsten Hebel für den Kulturwandel.

Die Veränderung von Entscheidungsregeln und Entscheidungsrechten hat direkten Einfluss auf die Kultur. Unternehmensrichtlinien und Kommunikationsweisen widerspiegeln sehr genau die bestehenden Entscheidungsmechanismen.

Wer die Kultur verändern will, ändert einfach die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden.

 

Einladen statt nur Delegieren

Anstatt, dass eine Aufgabe einfach jemandem delegiert wird, sollten Betroffene vermehrt eingeladen werden, daran mitzuarbeiten und mitzuentscheiden, wenn sie möchten. Dies vergrössert den Handlungsspielraum, stärkt das Vertrauen und verbessert nebenbei die Entscheidungsfindung, weil mehr Ideen und Meinungen auf den Tisch kommen.

Im Kleinen beginnt dies schon, indem man gewisse Meetings offen aber optional ansetzt. Nur wer wirklich interessiert ist und beitragen kann, nimmt teil.

 

 

 

Dominique von Matt: Kulturwandel: „Es braucht keine Chefs mehr, die Ansagen machen” [LINK]

 

Normalerweise sehe ich mir nicht gerne Interview-Videos an: meist viel Selbstdarstellung und warme Luft. Und wenn ich vorspule, verpasse ich vielleicht genau den einen wichtigen Satz.

Ganz anders hier: angenehm zurückhaltendes Auftreten und druckreife Sätze in kurzer Zeit. Hier ein paar davon:

  • Die digitale Technologie wird von der Technologie getrieben. Die Basis für das Gelingen ist aber eine Kulturveränderung.
  • Zentral sind Vertrauen und Verantwortung. Wichtig ist, diese Werte im Unternehmen gut aufzuzeigen und vorzuleben. Wenn jemand dann Verantwortung übernimmt, dann weiss er in welche Richtung er geht.
  • Fehlerkultur ist wichtig, aber selten wirklich gelebt. Mitarbeitende müssen fürs Experimentieren und Ausprobieren belohnt werden.
  • New Work bedeutet, wie man die Arbeit für sich selber organisiert. Jeder muss so arbeiten, wie es ihm am meisten entspricht.

 

 

Frédéric Laloux: Wahre Führung entsteht dort, wo es keine Hierarchien gibt [LINK]

 

 

 

 

 

 

Frédéric Laloux, der Autor des bahnbrechenden Buches «Reinventing Organizations» mit einem kurzen Text zum Thema, wieso Selbstorganisation besser funktioniert als Hierarchie.

In vernetzten Organisationen erhöht sich die Verantwortlichkeit, weil sich alle verantwortlich fühlen, nicht nur die Führungskraft. Dadurch werden auch Probleme schneller erkannt und es steht schnell eine Vielzahl von Lösungsvarianten zur Verfügung.

Das heisst bei weitem nicht, dass damit Willkür herrscht und zufällige Mehrheitsentscheide getroffen werden. Es gibt klare Spielregeln, wie Entscheide zustande kommen, was auch verhindert, dass Alphatierchen automatisch wieder das Sagen haben.

 

 

 

 

Hermann Arnold: Diese Fähigkeit ist für Chefs heute unverzichtbar [LINK]

 

Partizipation ist auch bei Hermann Arnold ein Thema, in seinem Text wie aber auch – ganz konkret – in seiner Laufbahn. Er hat es vorgelebt, dass einmal Chef sein, nicht heissen muss, immer Chef zu bleiben.

Führung braucht es weiterhin, aber sie soll nicht an Positionen, Prestige oder Personen gebunden sein. Jeder soll also regelmässig beide Rollen wahrnehmen: Führen und Folgen.

Dass dies ein grosses Umdenken bedeutet, ist klar. Dazu braucht es auch klare Spielregeln und Prozesse. Und das schwierigste: die aktuellen Führungskräfte müssen es vorleben!

 

 

Guido Bosbach: Führung, es ist Zeit dich neu zu (er)finden! [LINK]

 

 

 

 

 

 

 

 

In einem insgesamt etwas unstrukturierten Text finden sich ein paar sehr interessante Gedanken. Dass Führung wegkommen muss vom Fokus auf Steuerung und Kontrolle, hin zum Gestalten von Rahmenbedingungen ist nicht mehr ganz neu, aber natürlich völlig richtig.

Wirklich interessant sind ein paar Aussagen zu den Kernaufgaben von Führungskräften. Führung hat viel mit Emotionen und Erleben (Employee Experience) zu tun, also mit dem Transfer von der Theorie in die Praxis, vom toten Buchstaben zum wirklich Gelebten. Dazu gehört auch, dass die kulturellen Werte einer Firma nicht einfach nur vorgebetet und an die Wand gehängt, sondern täglich vorgelebt und mit erlebbaren Inhalten gefüllt werden. Werte dürfen auch nicht nebulös bleiben, sondern müssen in erwünschte Verhaltensweisen münden.

Und es muss auch allen klar sein, dass schwerwiegende Verstösse gegen die Werte eines Unternehmens, harte Sanktionen zur Folge haben.