Eben habe ich im HR Today einen Artikel gelesen, der mich zu einem eigenen Post anregt. Stephan Penning schreibt, dass Change zum Dauerzustand geworden ist. Das ist in meinen Augen richtig. Wir mögen das bedauern und die guten alten Zeiten zurückwünschen, aber klar, das ist unrealistisch.

Change ist nicht gleich Change

Was mich aber umtreibt ist, dass Change nicht gleich Change ist. Oder anders gesagt, dass sich hinter diesem Begriff sehr unterschiedliche Dinge verbergen. Vielerorts werden mit dem Verweis auf die nötige Anpassung an schnelle Veränderungen auf dem Markt langwierige Change-Projekte, Restrukturierungen, Transformationen, Sparrunden, Neuausrichtungen etc. von oben verordnet. Abgesehen davon, dass diese oft relativ sinnfrei sind, hinken sie der Entwicklung auf dem Markt hoffnungslos hinterher. Deshalb werden sie auch oft schon vom nächsten Projekt abgelöst, bevor sie beendet werden können.

Verordneter Change schafft (unnötige) Unsicherheit

Dies mag leicht überzeichnet sein, ist aber auch nur der harmlose Teil der Problematik, die dadurch geschaffen wird. Solche Übungen schaffen immer Unsicherheit – bei den direkt Betroffenen wie bei denen, die nur beobachten. Jobunsicherheit sowieso, aber auch Unsicherheit, wie es denn jetzt weitergeht. Was ist noch ok und was nicht mehr? Was soll man noch tun und auf wen hören? Dies führt unweigerlich dazu, dass der ganze Laden paralysiert ist und quasi stillsteht und abwartet.

«Change» zementiert oft den Status Quo

Also genügend Zeit für alle, um den Markt zu beobachten, Kundenwünsche zielgerichtet zu erfüllen und innovativ zu sein? Logisch ist genau das Gegenteil wahr. In solch unsicheren Zeiten wird Nabelschau betrieben, jeder schaut für sich und sichert sich so gut wie möglich ab. Das Unternehmen beschäftigt sich mit sich selbst statt sich um seine Kunden zu kümmern (und seine Mitarbeitenden). So führt also der angekündigte Change Richtung mehr Agilität erst recht zum Stillstand, zu autistischen Verhaltensweisen und zum Verpassen des Zuges. Und obwohl man danach sofort aufs andere Gleis hetzt, ist dann auch der nächste Zug schon wieder weg. Wer war das schon wieder, der das so schön beschrieben hat? Kafka? Mani Matter?

Change geht anders

Ist es denn gar nicht möglich, in einer sich rasant ändernden Welt den Zug noch zu erwischen? Alles beim Alten zu belassen, kann’s ja auch nicht sein, oder? Selbstverständlich gibt es Mittel und Wege. Aber die Lösungen liegen nicht in den Strukturen und in Musik von oben. Das geht alles viel zu langsam und viel zu wenig treffsicher – etwa so, wie wenn man eine Erkältung mit einer penibel genau vorbereiteten Herz-Lungen-Operation heilen wollte.

Der Change, den es heute braucht, besteht zum grössten Teil aus kleinen aber zielgenauen Interventionen im Kundenumfeld und im richtigen Moment (moment of truth). Dort müssen auch Innovationen ihren Ursprung haben und das Gespür dafür, was sich denn nun wirklich ändert und wie. Und all diese Informationen, Ideen, Inputs, Feedbacks etc. müssen frei und ungehindert fliessen – in erster Linie horizontal, nicht vertikal.

Und Change-resistente «changen» plötzlich von selber

Dazu braucht es eher keine Grossprojekte und möglichst hoch aufgehängte Steering Committees. Auch Restrukturierung und Transformationen braucht es dazu eigentlich nur eine: nämlich die, die das vorher Gesagte möglich macht. Und viele der als change-resistent Verschrieenen sehen und erleben selber, was sich ändert und wie sie sich weiterentwickeln müssen, damit sie ihre Kunden zufriedenstellen – ja, begeistern – können, damit sie Spass an ihrer Arbeit haben und Sinn darin sehen. Wenn ein Unternehmen es zulässt, werden ihm genau diese Mitarbeitenden Beine machen, damit sich endlich etwas ändert.

 

Sechs Artikel, die das Thema Stress am Arbeitsplatz von unterschiedlichen Seiten beleuchten. Woher stammt der Stress eigentlich und was kann man in Organisationen dagegen tun? Als Kontrapunkt dann der letzte Artikel, den ich unbedingt empfehle: Ist das überhaupt Stress, was wir empfinden?

 

 

Gemma Leigh Roberts: From ‘fika’ to offline time

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In Grossbritannien gehen jedes Jahr Millionen von Arbeitstagen aufgrund von stressbedingten Erkrankungen verloren. Gemma Leigh Roberts fragt, ob wir von anderen Ländern lernen können, um Stress am Arbeitsplatz abzubauen. Sie nennt drei Beispiele, die von Organisationen leicht umgesetzt werden könnten.

 

Das Recht aufs ‚Offline-Sein‘ in Frankreich

E-Mails bearbeiten nach der Arbeit ist ein großer Stressfaktor und erhöht die Arbeitsbelastung.

In Frankreich müssen Unternehmen den Mitarbeitern klar definierte Zeiten ohne E-Mail-Bearbeitung einräumen und ihre „Offline-Zeit“ einhalten.

 

MA-Vertreter für Work-Life-Balance in Dänemark und Norwegen

In Dänemark und Norwegen wählen die Mitarbeitenden eines Unternehmens Vertreter, die sich an der Förderung und Überwachung von Sicherheit, Work-Life-Balance, gesunden Lebensgewohnheiten, verbesserter Ernährung und Bewegung beteiligen.

Auf diese Weise hören sich die Unternehmen ihre Empfehlungen an und implementieren kollaborative Lösungen.

 

Die ‘Fika‘-Mentalität in Schweden

Fika ermöglicht es den Mitarbeitern, zwei bis fünf Pausen pro Tag zu machen, um spazieren zu gehen oder einen Drink oder Snack zu nehmen. Neben der gesunden Wirkung von regelmäßigen Pausen ist ‚Fika‘ eine bestimmte Mentalität und hat sich zu einem sozialen Ritual entwickelt (regelmässiges Abstandnehmen von der Arbeit zusammen mit den Kollegen).

 

 

Jess Baker: How to help your employees become more resilient

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Jess Baker wirft zwei selten diskutierte Probleme im Zusammenhang mit Stress bei der Arbeit auf: die eigenen Emotionen nicht zeigen zu können, aus Angst, als nicht mehr in der Lage angesehen zu werden, damit umgehen zu können; die eigenen Grenzen nicht durch Verhandlungen oder Nein-Sagen durchsetzen zu können.

Diese beiden Themen werden oft als individuelles Problem eines Mitarbeiters angesehen, haben aber viel mehr mit der Kultur eines Unternehmens zu tun.

 

Die eigenen Emotionen nicht zeigen können aus Angst, als unfähig damit umzugehen angesehen zu werden

Also, was kann ein Unternehmen tun?

Teile Geschichten: Ermutige Top-Manager, ihre persönlichen Erfahrungen mit Stress auszutauschen und wie sie ihre Belastbarkeit verbessert haben.

Frage die Mitarbeitenden, was nicht gut läuft und was dagegen getan werden könnte. Lasse sie mögliche Lösungen finden.

Bespreche das Stressniveau regelmäßig in 1:1-Meetings.

Schaffe eine unterstützende Umgebung: Ermutige die Mitarbeitenden, sich Zeit zu nehmen, um ihre Erfahrungen und Erkenntnisse untereinander auszutauschen.

 

Die eigenen Grenzen nicht durch Verhandlungen oder Nein-Sagen durchsetzen können 

Durchsetzungsfähigkeitstraining anbieten.

Ermutige die Mitarbeitenden, sich um ihre Work-Life-Balance zu kümmern: z.B. Mittagspause machen, keine E-Mails ausserhalb der Arbeitszeit, realistische Deadlines einfordern etc.

Gib den Mitarbeitenden die Unterstützung, die sie brauchen und ermutige sie, danach zu fragen. 

«Um den Mitarbeitenden beim Umgang mit Stress zu helfen, sollten Unternehmen eine Kultur der Offenheit schaffen, effektive Schulungen anbieten und gesunde Arbeitspraktiken vorleben.»

 

 

Michael Falkenstein: Auswirkungen von Arbeitsstress auf eine alternde Belegschaft

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Ältere Mitarbeitende sind von einigen Arten von Stress stärker betroffen als Jüngere. Dies zeigt sich vor allem, wenn Fähigkeiten und Job schlecht zusammenpassen. Langjähriger Arbeitsstress wirkt sich vor allem auf die mentale Gesundheit aus und kann eine Demenz fördern. Stressmindernde Massnahmen — gerade für Ältere — sind also wichtig.

 

Reduktion von Stress und Förderung der mentalen Leistungsfähigkeit 

Wie erwähnt, sollten Kompetenzen und Anforderungen möglichst gut übereinstimmen. Als wichtige Ressource gelten dabei möglichst grosse Handlungsspielräume. 

Hingegen sollten Zeitdruck, Unterbrechungen und Multitasking möglichst tief sein. Ältere sind auch anfälliger auf Stressfaktoren, die aus (belastender) zwischenmenschlicher Interaktion – insbesondere mit Vorgesetzten  –  resultieren. Es ist deshalb wichtig, Führungskräfte darin zu schulen.

Alle Beschäftigten – aber insbesonders Ältere – müssen den Umgang mit Stressoren erlernen. Dabei geht es nicht nur um Entspannungstechniken, sondern auch darum, wie man möglichst gut mit stresserzeugenden Gedanken und konkreten Stresssituationen umgeht. Gerade dabei helfen auch genügend körperliche Aktivität und Training.

 

 

Korn Ferry: Stress am Arbeitsplatz hat in den vergangenen fünf Jahren zugenommen

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Zwei Drittel (65 Prozent) der Mitarbeitenden haben heute mehr Stress bei der Arbeit als vor fünf Jahren. Interessanterweise ist nicht zu viel Arbeit der wichtigste Grund dafür, sondern die Führungskraft. 

80% sagen zudem, dass Transformationen, Restrukturierungen und der darauf folgende Wechsel der Führungskraft zu den belastendsten Situationen in der Arbeitswelt gehören. 

 

“Wenn sich Stress aus dem Büro zu sehr zu Hause auswirkt, beginnt oft ein Teufelskreis”

Stress am Arbeitsplatz wirkt sich meist negativ auf private Beziehungen aus. Und dieser private Stress dann wiederum negativ auf die Arbeitsproduktivität. Viele Mitarbeitende werden dadurch immer unzufriedener und engagieren sich dann immer weniger im Beruf. “Damit erreichen Unternehmen das Gegenteil von dem, was ihre Organisations- und Transformationsreformen eigentlich auslösen sollten.”

 

Lieber zu viel als zu wenig Arbeit

Überraschenderweise sagen 79% der Teilnehmer, dass sie lieber zu viel als zu wenig Arbeit haben. Untersuchungen zeigen aber, dass sich zu viel Arbeit ebenfalls sehr negativ auf Mitarbeitende auswirkt. Vor allem dann, wenn Leistung und Einsatz nicht genügend anerkannt wird, was das Top Management und die direkten Vorgesetzten oft vergessen. 

 

 

Nicolas Richter, Tobias Esch: Belastung ermöglicht Wachstum und Zufriedenheit

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Gleich vorneweg: Der Titel ist leicht irreführend, da diese Aussage nur einen Nebenaspekt des Interviews beleuchtet. Doch davon gleich mehr.

Arbeitszyklen werden immer kürzer, Multitasking, überlappende Prozesse und Arbeitsunterbrechungen nehmen deutlich zu, was zu mehr Stress und Belastung führt.

Dabei kommt es aber stark auf die Inhalte an. Die Arbeitsmenge ist nur ein Indiz für die Belastung bzw. dafür, ob ich Arbeit als belastend oder bereichernd empfinde. Wichtig sind auch die Arbeitsinhalte, die Gestaltungsmöglichkeiten und die Kontrollierbarkeit, die Führungskultur und das Umfeld. Und nicht zuletzt auch, ob ich authentisch sein, meine Stärken einsetzen und mich weiterentwickeln kann. 

Es ist schon fast zu spät, wenn zunehmende Absenzen eine problematische Situation anzeigen. Als probates Frühwarnzeichen erwähnt Tobias Esch eine “wachsende Feindseligkeit in der Kommunikation und in der Haltung anderer oder bei mir selbst.”

Nun also, wie versprochen, noch zum Titel des Artikels. Es ist illusorisch anzustreben, bei der Arbeit permanent zufrieden und glücklich zu sein. Es gibt immer Zeiten des „Sich-Aufmachens“ und auch der Belastungen. Dies sind unter anderem nötig, um daran zu wachsen und ein höheres Level der Zufriedenheit zu erreichen. Arbeitslast und Zufriedenheit verlaufen dann parallel zueinander. Wichtig ist, in solchen schwierigen Phasen nicht zu übertreiben und abzustürzen. Dabei können auch Gesundheitsmanagement und Coaching sehr hilfreich sein.

 

 

David Pfeifer: Warum so gestresst?

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Meistens haben wir keinen Stress, sondern vor allem zu viel zu tun. Das kann natürlich auch stressen, dieses Gefühl, nicht zu genügen. Darum sagen wir lieber «Ich bin im Stress» statt «Ich kann nicht mehr».

Denn wer keinen Stress hat, wirkt verdächtig in einer Arbeitswelt, in der «belastbar, engagiert, flexibel» in jedem Stelleninserat auftauchen. Stress wird für vieles verwendet, was in der Gesellschaft falsch läuft, aber aus wissenschaftlicher Sicht gibt es ihn eher selten.

Menschen können hohe Belastungen gut aushalten. Zudem haben und hatten Menschen immer Stress — nur die Gründe ändern sich. In der modernen Arbeitswelt muss man beispielsweise viel häufiger und intensiver kommunizieren. Und das liegt nicht jedem.

Wir haben uns schon so stark auf die Anforderungen im Job eingestellt, dass wir sie fraglos in die Freizeit übernehmen. «Das ewige Herumnesteln an der eigenen unerfüllten Bio­grafie macht viele Jungbleibenwollende in den gentrifizierten Grossstadtmilieus wahnsinnig.» Vollkommene Selbstverwirklichung samt Kindern, Karriere, Haus mit Seeblick und Traumferien kann gehörig Druck verursachen. Auch in der Freizeit etwa nichts zu tun, geht ja gar nicht mehr. Schliesslich will man die knapp bemessene Freizeit nutzen, um gesund und fit zu werden. Die aus all dem unweigerlich folgende Frustration bedeutet aber nicht, physisch krank zu sein.

Es ist auf jeden Fall positiv, dass die psychische Gesundheit heute vermehrt zum Thema gemacht wird. Das Dramatisieren des eigenen Stresses wird heute aber auch genutzt, um Selbstbezogenheit und Selbstausbeutung schön zu reden. Dabei geht oft vergessen, dass andere dies schnell durchschauen. «Ich bin so im Stress» führt beim Chef nicht zu Wertschätzung und Anerkennung, denn er hört darin nur ein «Ich kann nicht mehr». Der Karriere zuliebe also eher versuchen, sich zu entspannen. 

Aber bevor man nun ins Entspannungs-Seminar hetzt, wäre es angezeigt sich einzugestehen, dass man keinen Stress hat, sondern ihn sich machen lässt oder sogar selber macht. Vielleicht weil man nicht mag, was man tut?

  
Holacracy? Soziokratie? Agile? – Selbstorganisation! Deshalb möchte ich euch heute 5 Artikel zum Thema Selbstorganisation vorstellen, die das Thema aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchten und je unterschiedliche Aspekte diskutieren.
Der erste ist ein sehr persönlicher Bericht, wie man sich fühlen kann, wenn man von einer hierarchischen in eine Netzwerkorganisation wechselt. Danach beide Teile eines Interviews mit dem Selbstorganisations-Guru, der so gar kein Guru ist: Frederic Laloux. Er erzählt unter anderem, was ihn dazu gebracht hat, sein bekanntes Buch „Reinventing Organisations“ zu schreiben. Der vierte Artikel geht in die Tiefe und versucht einen zentralen Begriff der Selbstorganisation – Purpose – zu definieren. Spannend auch, wie hier mögliche negative Aspekte thematisiert werden. Und zum Schluss ein Erfahrungsbericht einer neu gegründeten Firma, die Holacracy light als Organisationsmodell gewählt hat.
Ich wünsche euch viel Spass und Erkenntnisgewinn beim Lesen meiner Übersicht, aber vor allem auch der Originalartikel!
  
Anhand einer Erfahrung mit einer Kunstinstallation zeigt Esther Roemer sehr schön auf, dass Selbstorganisation nicht nur eitel Sonnenschein bedeutet. Zuerst ist da mal Angst und Unsicherheit und es braucht viel Mut, das Alte los zu lassen und sich auf die neue Situation einzulassen. Der Schritt in die Selbstorganisation braucht viel Zeit. Schliesslich sollen die Mitarbeitenden nicht einfach wieder in ein vorgefertigtes Modell gezwängt werden, sondern neuen Sinn in ihrer agilen Arbeit finden.
Wie auf einem grossen Trampolin müssen wir uns auch zuerst daran gewöhnen, dass jeder der sich bewegt, auch alle andern bewegt und aus dem vermeintlich sicheren Stand bringt. Jede noch so kleine Veränderung verursacht weitere Veränderungen.
Es braucht in einem Netz Zellen relativer Stabilität mit Nähe und intensiver Zusammenarbeit. immer aber auch genügend Leute, die auf den Fäden unterwegs sind und für Austausch sorgen.
Plötzlich wieder Verantwortung zu übernehmen, überfordert anfänglich viele. Wenn man sich immer erst bewegt hat, wenn der Puppenspieler an den Fäden gezogen hat, muss man zuerst wieder laufen lernen. Das heisst zu allererst auch, für sich selber verantwortlich zu sein und für sich einzustehen.
In einem Netz sind alle mit Fäden verbunden. Führungsverantwortung und Selbstführung sind untrennbar verbunden und bedingen sich gegenseitig. Wie das Netz aber genau aussieht, ist immer wieder individuell. „One size fits all“ gibt es nicht mehr wie im Hierarchiemodell.
  
Erster Teil eines schönen und sehr persönlichen Interviews mit Frederic Laloux, dem Autor von „Reinventing Organisations“. Ein Buch, das gerade in den USA auf wenig Resonanz gestossen ist, obwohl dort jeden Monat wieder eines der ewig gleichen Managementbücher hochgelobt wird.
  
Laloux war lange für McKinsey und nachher als selbständiger Coach für Top Manager tätig. Bis er spürte, dass er so nicht mehr weitermachen konnte. Gut bezahlte Jobs, grossartige Büropaläste, aber alles kalt und seelenlos und alle Leute hetzen immer schneller von einem Meeting zum nächsten Quartalsziel. 
Da kam ihm die Idee zu untersuchen, ob es Organisationen gibt, die anders geführt werden und gerade deshalb erfolgreich sind. Zwölf davon beschreibt er in seinem Buch. Laloux denkt, dass auch bisher hierarchisch geführte Grossunternehmen Selbstorganisation einführen könnten. Bedingung ist aber, dass der CEO voll und ganz dahinter steht und mit gutem Beispiel vorangeht. Eine solche Transformation ist nicht einfach ein Projekt, sondern „man muss zusammen in eine neue Kultur hineinwachsen.“
Laloux führt das schöne Beispiel von Decathlon an, wo der Chef verstanden hat, dass nicht mehr alles zentral geplant und die Details von oben herab vorgegeben werden können. Aufgabe des CEOs sei es, einen Impuls zu geben, Einladungen auszusprechen und dann die Umsetzung zu unterstützen. 
„Alle Menschen sind im Grunde ein Wunder, niemand weiss, was für Dinge sie aus sich heraus ermöglichen können, bis man ihnen den Freiraum dafür schafft.“ Schon fast kitschig, aber wieso versuchen wir’s nicht einfach mal?
  
Und hier gleich der 2. und letzte Teil des Interviews.
Frederic Laloux empfiehlt den Chefs, ihren Mitarbeitenden mehr Freiräume zu geben, aber im Moment geht es eher in die andere Richtung. Viele Grossunternehmen betreiben ein Business, das der Welt schadet und eigentlich verschwinden müsste. Deshalb haben Mitarbeitende dort Mühe, den Sinn ihrer Arbeit zu sehen und werden sicher nicht durch den Daseinszweck (Purpose) der Firma motiviert.
Auch in Selbstorganisation wird Führung nicht verschwinden. Aber Führung ist nicht einfach gleich Macht und schon gar nicht mehr von der hierarchischen Position abhängig. Alle sollen ihr Potential bestmöglich entfalten können und dort Führungsaufgaben übernehmen, wo sie besonders gut sind, andere inspirieren und etwas bewegen können. Machtverhältnisse hingegen verhindern per se die Entfaltung vieler Potentiale.
Laloux ist der festen Überzeugung, dass Mitarbeitende nicht überfordert sind mit Selbstorganisation. Im Gegenteil, die allermeisten blühen auf. Schwierigkeiten hat eher das mittlere Management, dessen Daseinsberechtigung nun plötzlich in Frage gestellt ist.
Ich empfehle, beide Artikel zum Interview unbedingt selber zu lesen!
  
Hier ein interessanter Artikel, auch wenn er nicht ganz einfach zu lesen ist. Ich nehme das heraus, was mir im Zusammenhang mit meinem Post wichtig scheint.
Purpose lässt sich am besten mit Sinn und Zweck übersetzen. Es geht “(…) um die Bestimmung der übergeordneten Werte, zu deren Verwirklichung die Unternehmung mit ihren Zielsetzungen und Aktivitäten beitragen soll.” (Ulrich & Probst 1988). Der Purpose legitimiert einerseits das Verhalten einer Organisation und fokussiert auch das ihrer Mitarbeitenden. Der Purpose hat vier wichtige Funktionen: 
  • Handlungsleitung: Purpose macht die übergeordnete Absicht greifbar.
  • Orientierung: Ein starker Purpose hilft den Menschen mit Change und Unsicherheit umzugehen. 
  • Koordination: Der Purpose hält selbstorganisierte, cross-funktionale Teams zusammen und stellt sicher, dass alle am selben Strick ziehen. 
  • Anziehungskraft: Ein starker Purpose kann das Unternehmen auch als Arbeitgeber differenzieren.
Der Sinn (das „Warum“) ist die weitgefasste Vision, während der Zweck (das „Wozu“) eher der Mission entspricht. Der Purpose gibt aber niemandem (s)einen Sinn. Der Purpose eines Unternehmens ist ein Angebot an Menschen, ihren Sinn daran zu koppeln. Ein Purpose inspiriert mich, er gefällt mir, er spricht meine eigenen Werte an – oder eben nicht.
Eine neue Erkenntnis aus diesem Artikel ist für mich zu unterscheiden, ob der Purpose in einem Unternehmen ein offenes „Angebot zur Sinnkopplung“ ist und „Freiheit zu eigenverantwortlichem Handeln“ bietet oder quasi zu einem Dogma, einer Ideologie wird, deren genaueste Befolgung von den Mitarbeitenden eingefordert wird. Letzteres führt schnell zu Überidentifikation mit dem Unternehmen und sektiererischem Verhalten.
  
Die Autoren erzählen, wie sie ihre Form der Holokratie, eine Holacracy Light, leben. 
Operative und taktische Entscheidungen werden in wöchentlichen Meetings gemeinsam getroffen. Dabei können alle in ihren Kreisen Ideen und Anregungen zur Verbesserung einbringen.

Ein solches demokratisches Modell bedeutet jedoch nicht, dass sich alle immer einbringen müssen / sollen. Die Bedürfnisse, Vorlieben und Charaktere der einzelnen Mitarbeitenden sind unterschiedlich. Letztlich sollte ausschlaggebend sein, ob eine Entscheidung Auswirkung auf die eigene Arbeit hat. Für die Entscheidungsfindung hilft es sehr, wenn Vorschläge schon im Vorfeld allen unterbreitet und dafür bereits Mehrheiten organisiert werden.

 

Bei dringenden Entscheiden braucht es zudem manchmal eine „Fast Lane“, um handlungsfähig zu sein.

Strategische Entscheide, die die gesamte Organisation betreffen (wie bspw. die Einführung einer „Fast Lane“), werden in monatlichen Governance-Besprechungen getroffen. 
Nach aussen tritt die Firma unterschiedlich auf. Obwohl es keine Chefs gibt, ist es für viele Kunden beruhigend zu wissen, dass sie erfahrene Mitarbeitende als Ansprechpartner erhalten. Diese werden dann dem Kunden gegenüber durchaus mit konventionellen Titeln wie Lead, Director oder Chef bezeichnet.

 

Hier einige der Learnings, die sie mit ihrem Holacracy Light gemacht haben:

  • Nicht jede/jeder muss alles mitgestalten (wollen)
  • Self-Empowerment kann nicht diktiert werden
  • Bottom-up trägt nachhaltig zum Verständnis von Entscheidungen bei und stellt Transparenz sicher
  • Holokratie-Organisationen müssen sich auch an traditionelle Organisationsmodelle anpassen, zum Beispiel in Kundensituationen
  • Wir können damit leben, wenn wir nicht immer sofort zu einem mehrheitsfähigen Ergebnis kommen