Eben habe ich im HR Today einen Artikel gelesen, der mich zu einem eigenen Post anregt. Stephan Penning schreibt, dass Change zum Dauerzustand geworden ist. Das ist in meinen Augen richtig. Wir mögen das bedauern und die guten alten Zeiten zurückwünschen, aber klar, das ist unrealistisch.

Change ist nicht gleich Change

Was mich aber umtreibt ist, dass Change nicht gleich Change ist. Oder anders gesagt, dass sich hinter diesem Begriff sehr unterschiedliche Dinge verbergen. Vielerorts werden mit dem Verweis auf die nötige Anpassung an schnelle Veränderungen auf dem Markt langwierige Change-Projekte, Restrukturierungen, Transformationen, Sparrunden, Neuausrichtungen etc. von oben verordnet. Abgesehen davon, dass diese oft relativ sinnfrei sind, hinken sie der Entwicklung auf dem Markt hoffnungslos hinterher. Deshalb werden sie auch oft schon vom nächsten Projekt abgelöst, bevor sie beendet werden können.

Verordneter Change schafft (unnötige) Unsicherheit

Dies mag leicht überzeichnet sein, ist aber auch nur der harmlose Teil der Problematik, die dadurch geschaffen wird. Solche Übungen schaffen immer Unsicherheit – bei den direkt Betroffenen wie bei denen, die nur beobachten. Jobunsicherheit sowieso, aber auch Unsicherheit, wie es denn jetzt weitergeht. Was ist noch ok und was nicht mehr? Was soll man noch tun und auf wen hören? Dies führt unweigerlich dazu, dass der ganze Laden paralysiert ist und quasi stillsteht und abwartet.

«Change» zementiert oft den Status Quo

Also genügend Zeit für alle, um den Markt zu beobachten, Kundenwünsche zielgerichtet zu erfüllen und innovativ zu sein? Logisch ist genau das Gegenteil wahr. In solch unsicheren Zeiten wird Nabelschau betrieben, jeder schaut für sich und sichert sich so gut wie möglich ab. Das Unternehmen beschäftigt sich mit sich selbst statt sich um seine Kunden zu kümmern (und seine Mitarbeitenden). So führt also der angekündigte Change Richtung mehr Agilität erst recht zum Stillstand, zu autistischen Verhaltensweisen und zum Verpassen des Zuges. Und obwohl man danach sofort aufs andere Gleis hetzt, ist dann auch der nächste Zug schon wieder weg. Wer war das schon wieder, der das so schön beschrieben hat? Kafka? Mani Matter?

Change geht anders

Ist es denn gar nicht möglich, in einer sich rasant ändernden Welt den Zug noch zu erwischen? Alles beim Alten zu belassen, kann’s ja auch nicht sein, oder? Selbstverständlich gibt es Mittel und Wege. Aber die Lösungen liegen nicht in den Strukturen und in Musik von oben. Das geht alles viel zu langsam und viel zu wenig treffsicher – etwa so, wie wenn man eine Erkältung mit einer penibel genau vorbereiteten Herz-Lungen-Operation heilen wollte.

Der Change, den es heute braucht, besteht zum grössten Teil aus kleinen aber zielgenauen Interventionen im Kundenumfeld und im richtigen Moment (moment of truth). Dort müssen auch Innovationen ihren Ursprung haben und das Gespür dafür, was sich denn nun wirklich ändert und wie. Und all diese Informationen, Ideen, Inputs, Feedbacks etc. müssen frei und ungehindert fliessen – in erster Linie horizontal, nicht vertikal.

Und Change-resistente «changen» plötzlich von selber

Dazu braucht es eher keine Grossprojekte und möglichst hoch aufgehängte Steering Committees. Auch Restrukturierung und Transformationen braucht es dazu eigentlich nur eine: nämlich die, die das vorher Gesagte möglich macht. Und viele der als change-resistent Verschrieenen sehen und erleben selber, was sich ändert und wie sie sich weiterentwickeln müssen, damit sie ihre Kunden zufriedenstellen – ja, begeistern – können, damit sie Spass an ihrer Arbeit haben und Sinn darin sehen. Wenn ein Unternehmen es zulässt, werden ihm genau diese Mitarbeitenden Beine machen, damit sich endlich etwas ändert.

 

 

Heute stelle ich 7 kürzlich erschienene Artikel zu Leadership vor. Einig sind sich alle, dass die bevorstehenden Transformationen nur mit einer anderen Art von Führung zu bewältigen sind. Der Fokus ist aber in jedem anders gesetzt und die Ziele sind unterschiedlich ambitiös. Was als zentrales Thema öfters als auch schon auftaucht, ist die Partizipation, die Art und Weise, wie Entscheidungen zustande kommen.

Leadership heute – eine Frage der Partizipation?

 

Thibaut Ceyrolle: The death of hierarchy: why open source leadership is key to business success [LINK]

 

 

Ceyrolles Artikel postuliert, dass sich stark hierarchisch strukturierte Unternehmen überlebt haben. Diese seien untrennbar mit dem Egoismus von Individuen verbunden, die Führungspositionen dazu missbrauchen, ihren Willen durchzusetzen statt zu führen.

Mitarbeitende verlangen heute eine positive Arbeitsumgebung und Unternehmenskultur sowie moderne Arbeitsweisen.

 

Bescheidenheit als Managementkompetenz

Eine der Kernkompetenzen, die erfolgreiche, moderne Leader benötigen, ist Bescheidenheit, die auf Respekt und Vertrauen basiert. Solche Führungskräfte ermöglichen es ihren Mitarbeitenden, sich selbst sein zu können, sich frei zu äussern und damit ihr eigenes kreatives Potenzial zu entfalten.

 

Mitarbeitende organisieren sich im Alltag selber

Zukünftig wird immer mehr nur noch der Sinn, der Zweck, das übergeordnete Ziel eines Unternehmens vorgegeben. Woher die Ideen, das Wie stammt, bleibt dabei offen und für alle gestaltbar. 

 

Gute Führung

Gute Führungskräfte sind ehrlich und transparent, hinterlassen ein gesundes Erbe, wollen Dinge durch andere Menschen erreichen und sind vor allem nicht nur für sich selbst da.

 

 

 

 

Chris Lewis : The problem with modern leadership: diversity, inclusion and the ‘hero’ complex [LINK]

 

Leadership steckt in einer grossen Krise. Selten gab es so viele Wirtschaftsführer (und auch Politiker), die so gründlich und völlig diskreditiert erschienen wie heute. Lewis ist überzeugt, dass wir dahin gelangt sind, weil diese sich zu sicher fühlen, unfehlbar, zu selbstsicher. Und weil es zu viele gibt, die gleich oder ähnlich ticken, also zu wenig Vielfalt.

 

Die heldenhafte Führungskraft

Unsere Leadership-Modelle basieren viel zu stark auf dem unfehlbaren «leader» und viel zu wenig auf dem «ship». Dies kann zu einigen fantastischen Erfolgsgeschichten führen, viel öfter aber zu tragischem Mittelmass und dramatischen Reinfällen.

Dazu kommt, dass unsere Manager sehr gut trainiert sind, Komplexität auf den einen wesentlichen Punkt zu reduzieren. Aber viel weniger darin, Dinge übergreifend und grenzüberschreitend zu betrachten.

 

Die vier Hs moderner Leadership: dienen statt befehlen

«Dienende» Führung basiert auf Werten also auf einer «to-be» statt einer «to-do» Liste.

  • Happy: glücklich, positiv kann man nicht tun – nur sein.
  • Humble: zuhören und Menschen ermuntern, sich zu äussern. Bescheidene Führungskräfte sprechen erst dann, wenn sie das Gesagte zusammenfassen.
  • Hungry: nach neuen Erfahrungen, persönlicher Entwicklung und Veränderung. Und Vielfalt an Interessen, Kontakten, Perspektiven.
  • Honest: Verloren gegangenes Vertrauen wieder aufzubauen, geht nicht schnell oder einfach.

Leadership wird nicht nur in Leitungssitzungen gemacht. Sie zeigt sich in allem und ist für alle.

 

 

Ben Linders, Dan Mezick, Mark Sheffield: Q&A on the Book Inviting Leadership [LINK]

 

 

 

 

Viele Führungskräfte demotivieren aktiv ihre besten Mitarbeiter und verlieren sie an Konkurrenten, weil sie Veränderungen erzwingen und durchsetzen. Das Engagement überlebt nur, wenn die Mitarbeitenden von Anfang eingeladen werden, den Change mitzugestalten.

Mezick & Sheffield vertreten in ihrem Buch eine zentrale Hypothese: Die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, ist in der Regel das größte Hindernis für Verbesserungen. Die Regeln für die Entscheidungsfindung sind die wichtigsten Hebel für den Kulturwandel.

Die Veränderung von Entscheidungsregeln und Entscheidungsrechten hat direkten Einfluss auf die Kultur. Unternehmensrichtlinien und Kommunikationsweisen widerspiegeln sehr genau die bestehenden Entscheidungsmechanismen.

Wer die Kultur verändern will, ändert einfach die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden.

 

Einladen statt nur Delegieren

Anstatt, dass eine Aufgabe einfach jemandem delegiert wird, sollten Betroffene vermehrt eingeladen werden, daran mitzuarbeiten und mitzuentscheiden, wenn sie möchten. Dies vergrössert den Handlungsspielraum, stärkt das Vertrauen und verbessert nebenbei die Entscheidungsfindung, weil mehr Ideen und Meinungen auf den Tisch kommen.

Im Kleinen beginnt dies schon, indem man gewisse Meetings offen aber optional ansetzt. Nur wer wirklich interessiert ist und beitragen kann, nimmt teil.

 

 

 

Dominique von Matt: Kulturwandel: „Es braucht keine Chefs mehr, die Ansagen machen” [LINK]

 

Normalerweise sehe ich mir nicht gerne Interview-Videos an: meist viel Selbstdarstellung und warme Luft. Und wenn ich vorspule, verpasse ich vielleicht genau den einen wichtigen Satz.

Ganz anders hier: angenehm zurückhaltendes Auftreten und druckreife Sätze in kurzer Zeit. Hier ein paar davon:

  • Die digitale Technologie wird von der Technologie getrieben. Die Basis für das Gelingen ist aber eine Kulturveränderung.
  • Zentral sind Vertrauen und Verantwortung. Wichtig ist, diese Werte im Unternehmen gut aufzuzeigen und vorzuleben. Wenn jemand dann Verantwortung übernimmt, dann weiss er in welche Richtung er geht.
  • Fehlerkultur ist wichtig, aber selten wirklich gelebt. Mitarbeitende müssen fürs Experimentieren und Ausprobieren belohnt werden.
  • New Work bedeutet, wie man die Arbeit für sich selber organisiert. Jeder muss so arbeiten, wie es ihm am meisten entspricht.

 

 

Frédéric Laloux: Wahre Führung entsteht dort, wo es keine Hierarchien gibt [LINK]

 

 

 

 

 

 

Frédéric Laloux, der Autor des bahnbrechenden Buches «Reinventing Organizations» mit einem kurzen Text zum Thema, wieso Selbstorganisation besser funktioniert als Hierarchie.

In vernetzten Organisationen erhöht sich die Verantwortlichkeit, weil sich alle verantwortlich fühlen, nicht nur die Führungskraft. Dadurch werden auch Probleme schneller erkannt und es steht schnell eine Vielzahl von Lösungsvarianten zur Verfügung.

Das heisst bei weitem nicht, dass damit Willkür herrscht und zufällige Mehrheitsentscheide getroffen werden. Es gibt klare Spielregeln, wie Entscheide zustande kommen, was auch verhindert, dass Alphatierchen automatisch wieder das Sagen haben.

 

 

 

 

Hermann Arnold: Diese Fähigkeit ist für Chefs heute unverzichtbar [LINK]

 

Partizipation ist auch bei Hermann Arnold ein Thema, in seinem Text wie aber auch – ganz konkret – in seiner Laufbahn. Er hat es vorgelebt, dass einmal Chef sein, nicht heissen muss, immer Chef zu bleiben.

Führung braucht es weiterhin, aber sie soll nicht an Positionen, Prestige oder Personen gebunden sein. Jeder soll also regelmässig beide Rollen wahrnehmen: Führen und Folgen.

Dass dies ein grosses Umdenken bedeutet, ist klar. Dazu braucht es auch klare Spielregeln und Prozesse. Und das schwierigste: die aktuellen Führungskräfte müssen es vorleben!

 

 

Guido Bosbach: Führung, es ist Zeit dich neu zu (er)finden! [LINK]

 

 

 

 

 

 

 

 

In einem insgesamt etwas unstrukturierten Text finden sich ein paar sehr interessante Gedanken. Dass Führung wegkommen muss vom Fokus auf Steuerung und Kontrolle, hin zum Gestalten von Rahmenbedingungen ist nicht mehr ganz neu, aber natürlich völlig richtig.

Wirklich interessant sind ein paar Aussagen zu den Kernaufgaben von Führungskräften. Führung hat viel mit Emotionen und Erleben (Employee Experience) zu tun, also mit dem Transfer von der Theorie in die Praxis, vom toten Buchstaben zum wirklich Gelebten. Dazu gehört auch, dass die kulturellen Werte einer Firma nicht einfach nur vorgebetet und an die Wand gehängt, sondern täglich vorgelebt und mit erlebbaren Inhalten gefüllt werden. Werte dürfen auch nicht nebulös bleiben, sondern müssen in erwünschte Verhaltensweisen münden.

Und es muss auch allen klar sein, dass schwerwiegende Verstösse gegen die Werte eines Unternehmens, harte Sanktionen zur Folge haben.

 

 

 
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Kürzlich bin ich Umfeld von Agilität, Flexibilität und Cultural Change über die «Working Out Loud»-Methode gestolpert. Working Out Loud – laut arbeiten – was soll das sein? Und wo ist der Zusammenhang zu Agilität und neuen Arbeitsformen? Mithilfe dieser Fragen habe ich versucht, mich ein bisschen schlau zu machen. Ich denke, es ist auf jeden Fall eine interessante Idee für alle im Umfeld von Organisations- und Personalentwicklung.

 

Wir leben in einer vernetzten Welt

Auch in immer mehr Unternehmen werden starre Hierarchien langsam von Netzwerken abgelöst. Working Out Loud bietet Techniken, um die dafür nötigen Vernetzungskompetenzen aufzubauen und einzusetzen. Es kann aber auch helfen, Beziehungen zu vertiefen und Verhaltensweisen zu hinterfragen. Als Person wie auch als Organisation.

Vernetztes Denken ist eine unbedingte Voraussetzung, um die heute ablaufende Transformation zu meistern. Innovation ist nicht möglich, wenn wir nicht eng vernetzt sind und selbstorganisiert zusammenarbeiten. Working Out Loud bietet die dafür benötigten Werkzeuge. 

Eine sehr gute, kurze Einführung in die Grundlagen und Wirkungsweise der Methodik bietet der Artikel «Mach deine Arbeit sichtbar! So funktioniert Working Out Loud» auf Tandemploy.

 

Was ist Working Out Loud?

John Stepper, der Erfinder, definiert Working Out Loud so: «Anstatt Netzwerke zu knüpfen, um etwas zu erreichen, investierst du in Beziehungen […].

Die Ergebnisse? Wenn du WOL anwendest, schaffen deine Beiträge im Laufe der Zeit Vertrauen und vertiefen ein Gefühl der Verbundenheit, was die Chancen auf Zusammenarbeit und Miteinander erhöht.»

Der Weg, um hierhin zu kommen, sind Working Out Loud Circles. «Die Circles sind kleine Peer-Support-Gruppen, in denen du mit deinem Ziel verbundene Beziehungen aufbaust. Dabei verwendest du über einen Zeitraum von 12 Wochen einfach strukturierte Leitfäden, die Circle Guides. Während dieser Zeit entwickelst du Gewohnheiten und Denkweisen, die du auf jedes Ziel anwenden kannst.»

Dies und vieles mehr findest du auf John Steppers eigener Website.

 

                                                      

Zu aufwendig für dich? Brauchst du einen Short Cut?

Janine Kirchhof bemerkt in ihrem Blog « Fünf einfache Tipps, um mit Working Out Loud zu starten» wohl zu Recht, dass viele das 12-Wochenprogramm nicht so einfach schaffen. Sie empfiehlt deshalb, mal nur mit diesen fünf wichtigsten Komponenten zu starten:

1. Melde dich in einem beruflichen Netzwerk an und erstelle ein Profil

Verbinde dich vor allem mit Menschen, die dich inspirieren, auch wenn du sie noch nicht kennst.

2. Schließe dich relevanten Communities an

Hier werden interessante Informationen geteilt und du kannst von ausgewiesenen Experten lernen.

3. Reflektiere über deine Arbeit indem du einen Beitrag dazu schreibst

Stelle dein Wissen und deine Überzeugungen anderen zur Verfügung, indem du einen Blog erstellst oder Artikel auf LinkedIn schreibst.

4. Schreibe Referenzen

Vergib Referenzen an deine Mitarbeitenden oder Kollegen. Gut möglich, dass sich der eine oder die andere auch mit einer Referenz für dich revanchiert.

5. Nimm an interessanten Events teil und tausche Dich dort mit Gleichgesinnten aus

MeetUp  ist eine interessante Plattform dafür. Hier werden selbstorganisierte, oft kostenlose Veranstaltungen zu einer Vielzahl von Themen gelistet.  

 

 

Hast du Erfahrung mit Work Out Loud?

Welche Erfahrungen hast du gemacht? Was hast du schon erreicht damit? Wie und wobei setzt du es ein? Gibt es auch negative Aspekte, die zu beachten sind? Bitte teile deine Gedanken mit uns!