Heute stelle ich 7 kürzlich erschienene Artikel zu Leadership vor. Einig sind sich alle, dass die bevorstehenden Transformationen nur mit einer anderen Art von Führung zu bewältigen sind. Der Fokus ist aber in jedem anders gesetzt und die Ziele sind unterschiedlich ambitiös. Was als zentrales Thema öfters als auch schon auftaucht, ist die Partizipation, die Art und Weise, wie Entscheidungen zustande kommen.

Leadership heute – eine Frage der Partizipation?

 

Thibaut Ceyrolle: The death of hierarchy: why open source leadership is key to business success [LINK]

 

 

Ceyrolles Artikel postuliert, dass sich stark hierarchisch strukturierte Unternehmen überlebt haben. Diese seien untrennbar mit dem Egoismus von Individuen verbunden, die Führungspositionen dazu missbrauchen, ihren Willen durchzusetzen statt zu führen.

Mitarbeitende verlangen heute eine positive Arbeitsumgebung und Unternehmenskultur sowie moderne Arbeitsweisen.

 

Bescheidenheit als Managementkompetenz

Eine der Kernkompetenzen, die erfolgreiche, moderne Leader benötigen, ist Bescheidenheit, die auf Respekt und Vertrauen basiert. Solche Führungskräfte ermöglichen es ihren Mitarbeitenden, sich selbst sein zu können, sich frei zu äussern und damit ihr eigenes kreatives Potenzial zu entfalten.

 

Mitarbeitende organisieren sich im Alltag selber

Zukünftig wird immer mehr nur noch der Sinn, der Zweck, das übergeordnete Ziel eines Unternehmens vorgegeben. Woher die Ideen, das Wie stammt, bleibt dabei offen und für alle gestaltbar. 

 

Gute Führung

Gute Führungskräfte sind ehrlich und transparent, hinterlassen ein gesundes Erbe, wollen Dinge durch andere Menschen erreichen und sind vor allem nicht nur für sich selbst da.

 

 

 

 

Chris Lewis : The problem with modern leadership: diversity, inclusion and the ‘hero’ complex [LINK]

 

Leadership steckt in einer grossen Krise. Selten gab es so viele Wirtschaftsführer (und auch Politiker), die so gründlich und völlig diskreditiert erschienen wie heute. Lewis ist überzeugt, dass wir dahin gelangt sind, weil diese sich zu sicher fühlen, unfehlbar, zu selbstsicher. Und weil es zu viele gibt, die gleich oder ähnlich ticken, also zu wenig Vielfalt.

 

Die heldenhafte Führungskraft

Unsere Leadership-Modelle basieren viel zu stark auf dem unfehlbaren «leader» und viel zu wenig auf dem «ship». Dies kann zu einigen fantastischen Erfolgsgeschichten führen, viel öfter aber zu tragischem Mittelmass und dramatischen Reinfällen.

Dazu kommt, dass unsere Manager sehr gut trainiert sind, Komplexität auf den einen wesentlichen Punkt zu reduzieren. Aber viel weniger darin, Dinge übergreifend und grenzüberschreitend zu betrachten.

 

Die vier Hs moderner Leadership: dienen statt befehlen

«Dienende» Führung basiert auf Werten also auf einer «to-be» statt einer «to-do» Liste.

  • Happy: glücklich, positiv kann man nicht tun – nur sein.
  • Humble: zuhören und Menschen ermuntern, sich zu äussern. Bescheidene Führungskräfte sprechen erst dann, wenn sie das Gesagte zusammenfassen.
  • Hungry: nach neuen Erfahrungen, persönlicher Entwicklung und Veränderung. Und Vielfalt an Interessen, Kontakten, Perspektiven.
  • Honest: Verloren gegangenes Vertrauen wieder aufzubauen, geht nicht schnell oder einfach.

Leadership wird nicht nur in Leitungssitzungen gemacht. Sie zeigt sich in allem und ist für alle.

 

 

Ben Linders, Dan Mezick, Mark Sheffield: Q&A on the Book Inviting Leadership [LINK]

 

 

 

 

Viele Führungskräfte demotivieren aktiv ihre besten Mitarbeiter und verlieren sie an Konkurrenten, weil sie Veränderungen erzwingen und durchsetzen. Das Engagement überlebt nur, wenn die Mitarbeitenden von Anfang eingeladen werden, den Change mitzugestalten.

Mezick & Sheffield vertreten in ihrem Buch eine zentrale Hypothese: Die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, ist in der Regel das größte Hindernis für Verbesserungen. Die Regeln für die Entscheidungsfindung sind die wichtigsten Hebel für den Kulturwandel.

Die Veränderung von Entscheidungsregeln und Entscheidungsrechten hat direkten Einfluss auf die Kultur. Unternehmensrichtlinien und Kommunikationsweisen widerspiegeln sehr genau die bestehenden Entscheidungsmechanismen.

Wer die Kultur verändern will, ändert einfach die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden.

 

Einladen statt nur Delegieren

Anstatt, dass eine Aufgabe einfach jemandem delegiert wird, sollten Betroffene vermehrt eingeladen werden, daran mitzuarbeiten und mitzuentscheiden, wenn sie möchten. Dies vergrössert den Handlungsspielraum, stärkt das Vertrauen und verbessert nebenbei die Entscheidungsfindung, weil mehr Ideen und Meinungen auf den Tisch kommen.

Im Kleinen beginnt dies schon, indem man gewisse Meetings offen aber optional ansetzt. Nur wer wirklich interessiert ist und beitragen kann, nimmt teil.

 

 

 

Dominique von Matt: Kulturwandel: „Es braucht keine Chefs mehr, die Ansagen machen” [LINK]

 

Normalerweise sehe ich mir nicht gerne Interview-Videos an: meist viel Selbstdarstellung und warme Luft. Und wenn ich vorspule, verpasse ich vielleicht genau den einen wichtigen Satz.

Ganz anders hier: angenehm zurückhaltendes Auftreten und druckreife Sätze in kurzer Zeit. Hier ein paar davon:

  • Die digitale Technologie wird von der Technologie getrieben. Die Basis für das Gelingen ist aber eine Kulturveränderung.
  • Zentral sind Vertrauen und Verantwortung. Wichtig ist, diese Werte im Unternehmen gut aufzuzeigen und vorzuleben. Wenn jemand dann Verantwortung übernimmt, dann weiss er in welche Richtung er geht.
  • Fehlerkultur ist wichtig, aber selten wirklich gelebt. Mitarbeitende müssen fürs Experimentieren und Ausprobieren belohnt werden.
  • New Work bedeutet, wie man die Arbeit für sich selber organisiert. Jeder muss so arbeiten, wie es ihm am meisten entspricht.

 

 

Frédéric Laloux: Wahre Führung entsteht dort, wo es keine Hierarchien gibt [LINK]

 

 

 

 

 

 

Frédéric Laloux, der Autor des bahnbrechenden Buches «Reinventing Organizations» mit einem kurzen Text zum Thema, wieso Selbstorganisation besser funktioniert als Hierarchie.

In vernetzten Organisationen erhöht sich die Verantwortlichkeit, weil sich alle verantwortlich fühlen, nicht nur die Führungskraft. Dadurch werden auch Probleme schneller erkannt und es steht schnell eine Vielzahl von Lösungsvarianten zur Verfügung.

Das heisst bei weitem nicht, dass damit Willkür herrscht und zufällige Mehrheitsentscheide getroffen werden. Es gibt klare Spielregeln, wie Entscheide zustande kommen, was auch verhindert, dass Alphatierchen automatisch wieder das Sagen haben.

 

 

 

 

Hermann Arnold: Diese Fähigkeit ist für Chefs heute unverzichtbar [LINK]

 

Partizipation ist auch bei Hermann Arnold ein Thema, in seinem Text wie aber auch – ganz konkret – in seiner Laufbahn. Er hat es vorgelebt, dass einmal Chef sein, nicht heissen muss, immer Chef zu bleiben.

Führung braucht es weiterhin, aber sie soll nicht an Positionen, Prestige oder Personen gebunden sein. Jeder soll also regelmässig beide Rollen wahrnehmen: Führen und Folgen.

Dass dies ein grosses Umdenken bedeutet, ist klar. Dazu braucht es auch klare Spielregeln und Prozesse. Und das schwierigste: die aktuellen Führungskräfte müssen es vorleben!

 

 

Guido Bosbach: Führung, es ist Zeit dich neu zu (er)finden! [LINK]

 

 

 

 

 

 

 

 

In einem insgesamt etwas unstrukturierten Text finden sich ein paar sehr interessante Gedanken. Dass Führung wegkommen muss vom Fokus auf Steuerung und Kontrolle, hin zum Gestalten von Rahmenbedingungen ist nicht mehr ganz neu, aber natürlich völlig richtig.

Wirklich interessant sind ein paar Aussagen zu den Kernaufgaben von Führungskräften. Führung hat viel mit Emotionen und Erleben (Employee Experience) zu tun, also mit dem Transfer von der Theorie in die Praxis, vom toten Buchstaben zum wirklich Gelebten. Dazu gehört auch, dass die kulturellen Werte einer Firma nicht einfach nur vorgebetet und an die Wand gehängt, sondern täglich vorgelebt und mit erlebbaren Inhalten gefüllt werden. Werte dürfen auch nicht nebulös bleiben, sondern müssen in erwünschte Verhaltensweisen münden.

Und es muss auch allen klar sein, dass schwerwiegende Verstösse gegen die Werte eines Unternehmens, harte Sanktionen zur Folge haben.