Was versteht man unter einer toxischen Kultur?

Ist es – ähnlich wie bei Fukushima (so heißt es) – ein weitgehend unvorhersehbares Naturereignis, das eines Tages ein sonst normales Unternehmen trifft? Oder ist es eine Wette auf Top-Talente und Outperformance, die völlig schief gelaufen ist? Oder sind es eher einige interne Unzulänglichkeiten, die langsam zu riechen und zu faulen beginnen und ohne Gegenmassnahmen immer grössere Bereiche befallen?

Je nachdem, wie du über diese Fragen denkst, siehst du das Problem bei einigen wenigen Mitarbeitenden, die sich nicht benehmen können, bei einer weitgehend unmotivierten Belegschaft oder in der Verantwortung des Unternehmens selbst und seines (Top-)Managements.

Alle Artikel, die ich hier bespreche, stimmen jedoch darin überein, dass eine vergiftete Kultur schädlich und alles andere als produktivitätsfördernd ist. Weil sie Top-Talente vertreibt (3), Fehlfunktionen in der Organisation fördert (4), Mitarbeitende leidenschaftslos und unwohl macht (5), schlechte Moral schafft und die Fluktuationsrate in die Höhe treibt. (9)

Während kulturelle Themen wie geringes Mitarbeiterengagement, Silodenken oder eine hohe Fluktuation kurzfristig negative Auswirkungen auf die Geschäftsentwicklung haben können, kann eine toxische Kultur den Ruf einer Arbeitgebermarke auch dauerhaft schädigen. (9)

Jedes Unternehmen hat seine Kultur, ja, aber nur wenige von ihnen kümmern sich darum, ob sie gut oder schlecht ist. Vor allem das Top-Management weiss oft nicht, wie die Stimmung an der Basis ist. (8) Laut einer Studie betonen 83% der Führungskräfte die Bedeutung der Kultur. Jedoch verhalten sich Führungskräfte in nur 29% dieser Unternehmen entsprechend den kommunizierten Leitbildern und Werten und leben diese Kultur vor. (9)

Erste Anzeichen für eine toxische Kultur sind zunehmende Fehlzeiten, mittelmäßige Leistungen, unproduktive Sitzungen, Klatsch und Tratsch, Mobbing (3) und störendes Verhalten. Weitere Symptome sind Gerüchte, Cliquen, Silos, Team-Sabotage, Doppelmoral und organisatorische Inkonsistenzen. (4)

Eine positive Kultur hingegen ist im besten Sinn agil und führt zu Erfolg und Produktivität. (4)

Wie entsteht eine vergiftete Kultur und was bewirkt sie?

Ein Büro ist voller negativer Energie und es herrscht eine angespannte Atmosphäre, wenn Menschen unzufrieden sind. Sicherlich kein Ort für neue Ideen, Kreativität oder Wachstum. (1) Mitarbeiter bringen keine guten Leistungen, beschweren sich oder verlassen das Unternehmen. (6) Es gibt negative Kritiken auf Glassdoor und Kununu, Klatsch und Tratsch, Intrigen, mangelnde Kooperation, ungebührliches Verhalten und Mobbing. Benefits sind wichtiger als Aufgaben oder es wird Geld für Dinge verschwendet, die für die Mitarbeitenden unwichtig sind. (7)

Einige Autoren behaupten, dass einzelne toxische Mitarbeitende verantwortlich sind für schlechte Moral, mangelnde Zusammenarbeit und Wissensaustausch, den Verlust der besten Talente und schließlich schlechte Geschäftsentscheidungen. (4)

Andere betrachten die Ursachen differenzierter. Sie verweisen auf mangelnde Anerkennung, fehlenden beruflichen Aufstieg und verloren gegangenen Sinn bei der Arbeit. (5) Unternehmensziele und -werte sind nicht klar oder gar nicht vorhanden. Grabenkämpfe zwischen Führungskräften finden statt, es werden nur vertikale Kommunikationskanäle genutzt, Einwände und offene Debatten werden nicht toleriert oder selbstgefällig blockiert. Schlechte Nachrichten werden nicht offen diskutiert und Probleme können nicht benannt werden. Der Fokus liegt auf der Leistung des Einzelnen und die Faktoren, die über Beförderungen bestimmen, sind nicht transparent. (8)

Auf officevibe.com habe ich eine schön gemachte und aussagekräftige Infografik mit 10 Unternehmenskultur-Killern gefunden. Die wichtigsten sind grosse Egos, Mikromanagement, Bürokratie, Unehrlichkeit, mangelnde Transparenz, Arbeitsplatzunsicherheit und fehlendes Lob. (10)

Eine vergiftete Kultur kann zu Fehlverhalten und kriminellen Delikten führen

Um es ganz klar zu sagen: Eine vergiftige Unternehmenskultur ist nicht nur nicht schön oder unerwünscht. Es gibt grössere Risiken. Die Betrugspraktiken im Dieselfall von VW hatten zum Beispiel viel mit ihrer Unternehmenskultur zu tun, haben die Ermittler herausgefunden. Es gibt mehrere Elemente, die eine toxische Unternehmenskultur fördern können, wie z.B. zu hohe Belastungen, schlechte Behandlung von Mitarbeitenden, unrealistische Ziele, Angstkultur, Schuldabschiebung oder eine grosser Graben zwischen dem, was das Topmanagement erzählt und dem, was Mitarbeitende Tag für Tag erleben. (2)

Gibt es gute Gründe, eine vergiftete Kultur zu akzeptieren oder gar zu unterstützen?

Als ich mein Netzwerk um Kommentare zur toxischen Kultur bat, erhielt ich einen sehr interessanten Beitrag von Daniela Melone. Könnte eine toxische Kultur in einem bestimmten Moment gar unterstützend sein? Es ist denkbar, dass das Arbeiten unter solchen Umständen nicht das schlimmste Übel ist … (12)

Was lässt sich dagegen tun?

Akzeptanz

Unternehmen erkennen in der Regel nicht frühzeitig, dass es ein Problem mit ihrer Kultur gibt. Vor allem für das Top-Management ist es schwierig zu erkennen, dass das Problem strukturell bedingt ist. In der Regel merken es die Mitarbeiter viel schneller, wenn die offiziellen Werte und Leitbilder nicht mehr mit der Kultur übereinstimmen, in der sie leben. Dies deutet bereits auf eine der Maßnahmen hin, die jedes Unternehmen ergreifen sollte: Möglichkeiten für die Mitarbeitenden zu schaffen, ihre Eindrücke direkt an das Top-Management weitergeben zu können.

Daher ist der erste Schritt hin zu einer Veränderung einzugestehen, dass es ein Problem gibt (5) und zu akzeptieren, dass es dafür Arbeit brauchen wird. (1)

Gibt es einen einfachen Weg zu einer gesunden Kultur?

Einige der Autoren sind dieser Meinung. Sie denken, dass ein Senior Manager die Fähigkeit haben sollte, «seine» Kultur im Alleingang zu verbessern. Hier ist ein Zitat: „Manager müssen sich darüber klar werden, wie die Kultur aussehen soll, drei bis fünf Leitlinien erstellen und diese kommunizieren. » (3)

Ich kann mir vorstellen, dass dies in den guten alten Zeiten funktioniert hat. Leider glaubt ein großer Teil der Führungskräfte immer noch daran. Für den Rest dieses Blog-Posts werde ich dieser Meinung aber nicht nachgehen.

Change und Vorgehensweise kommunizieren

Allerdings, auch wenn man es etwas ernster nimmt, ist es keine Hexerei, eine Kulturänderung anzustossen. Es winken viele Quick Wins auf dem Weg und Low Hanging Fruits, die wir einfach pflücken können. Der erste, einfachste und trotzdem sehr wichtige Handlung hin zu einer gesunden Kultur ist es zu akzeptieren, dass wir ein Problem haben und es die Mitarbeitenden wissen zu lassen. Ihnen einen Change und unsere Vorgehenspläne zu kommunizieren und anzukündigen, dass wir ihr Feedback einholen werden, ist der erste Schritt, um das Vertrauen wiederherzustellen und sie mit aufs Boot zu holen. (4) (6)

Ursachenforschung

Eine Kultur kann nicht von Grund auf neu aufgesetzt werden. Es gibt dafür keine Reset-Taste. Das Folgende wird nicht funktionieren: „Also, wie fängt man mit der Veränderung an? Auf einer grünen Wiese. Dazu gehören die Änderung Ihrer Ziele, der Strategien, mit denen diese Ziele erreicht werden, und der täglichen Aufgaben, die Ihre Mitarbeiter erhalten.“ (1)

Fast alle sind sich einig, dass man zuerst herausfinden muss, was schief läuft. John Webster bemerkt sogar: „Der größte Fehler ist, wenn man nicht zuerst analysiert, was die zugrunde liegenden Probleme verursacht“. Dies können leitende Führungskräfte oder gleich die Geschäftsleitung übernehmen. Sie analysieren die vergiftete Kultur, indem sie „eine andere kulturelle Perspektive, um zu beobachten, zu unterscheiden, zu erkennen und zu identifizieren, wie die Kultur einer Organisation ausgerichtet und verändert werden kann. “ (4) Auch die Personalabteilung könne hilfreich sein, indem sie Ursachen und Konflikte von Mitarbeitern identifiziert und das Engagement der Mitarbeiter misst. (5)

Wie wir oben gesehen haben, sind jedoch leitende Führungskräfte (und auch die Personalabteilung) oft nicht sehr sensibel, wenn es darum geht, Gefühle der Mitarbeitenden und kulturelle Hindernisse zu verstehen. Auch hier gibt es eigentlich nur einen, dafür sehr einfachen Weg: Fragen wir unsere Mitarbeitenden! Bitten wir sie um ihr Feedback. Umfragen können vor allem in größeren Unternehmen hilfreich sein, aber vergessen wir keinesfalls die direkten Gespräche. (6)

In Fokusgruppen können sich Mitarbeitende treffen, um die wichtigsten Probleme zu analysieren und zu diskutieren. Auf diese Weise trägt der Veränderungsprozess erneut dazu bei, Vertrauen und Engagement aufzubauen.

So könnte ich in einem Workshop herausfinden, was die Mitarbeiter tatsächlich als vergiftet empfinden, wie sich das konkret zeigt und welche Bereiche betroffen sind. Daniela Melone würde auch wissen wollen, wie sie damit umgehen und was trotzdem immer noch gut funktioniert. (12) Nach meiner Erfahrung kann auch die Frage „Was an deiner Arbeit lässt dich zögern, morgens aufzustehen“ sehr hilfreich sein.

Vorschläge aufnehmen

„Sobald wir die Probleme unseres Unternehmens kennen, können wir Korrekturmassnahmen ergreifen, die wirklich etwas bewirken.“ (6) Nein, das glaube ich nicht. So wenig wie leitende Führungskräfte meist die Gründe kennen, so wenig kennen sie die richtigen Lösungen.

Häufig denken CEOs, dass das Top-Management Kulturkonzepte entwickeln und umsetzen muss. Obwohl es ja eher das mittlere und untere Management ist, das die Kultur schafft, weil sie sie jeden Tag fühlt und lebt. (8)

Aber nochmals: auch das reicht nicht. Auch dieses Verfahren verpasst wieder eine grosse Chance. Also noch einmal: Fragen wir unsere Mitarbeitenden – oder noch besser: Lassen wir sie die Lösungen finden!

Fragen wir die Mitarbeitenden, was sie glücklicher machen würde. Was soll geändert, abgeschafft, neu eingeführt werden? Jeder einzelne Mitarbeitende muss einbezogen werden. (1) Beachten wir übrigens, dass Führungskräfte auch Mitarbeitende sind! Also werden sie natürlich auch nicht aussen vor gelassen. Dazu führen Manager, vom Teamleiter bis zum CEO, zwanglose Gespräche mit so vielen Personen wie möglich im Unternehmen. (3)

Lassen wir Menschen ein Bild entwerfen, visualisieren, sehen, erleben, wie sich die neue Kultur anfühlen könnte. Mitarbeiter sprühen oft vor Ideen, sobald sie ein lebendiges Bild vor Augen haben. (12)

Mögliche Massnahmen

Natürlich gibt es eine Vielzahl von Massnahmen, die in solchen Situationen helfen können. Es ist jedoch wichtig, dass wir uns auf solche konzentrieren, die die Mitarbeitenden glücklicher machen. Seien wir uns bewusst, dass Mitarbeitende die Einstellung des Unternehmens zu ihnen widerspiegeln und die gleiche Einstellung den Kunden gegenüber zeigen werden. (1)

Values

In vielen Fällen ist es grundlegend und der erste wichtige Schritt, dass sich Unternehmen wieder auf ihre Werten besinnen. Möglicherweise möchten wir einige Werte hinzufügen, die von Mitarbeitenden vorgeschlagen wurden, z.B. Transparenz oder Integrität. Die Mitarbeitenden müssen das Gefühl haben, dass sie für das Wertesystem eines Unternehmens entscheidend sind. Dann kommunizieren wir diese Werte, was sie wirklich bedeuten und wie sie sich im Alltag zeigen sollen. (6)

Führungsstil

Führungsthemen dürften ein zentrales Thema sein. In allen Artikeln finden sich viele Anregungen. Um nur einige zu nennen: keine Geheimnisse mehr (offene Kommunikation), Politik der offenen Tür (1), eine konsistente Führungskraft sein (3), Mitarbeitende inspirieren und einbinden (4), das Team unterstützen (das Team muss funktionieren, nicht nur die Einzelnen), die Vision teilen. (11)

Mitwirkung

Um die Unternehmenskultur zu verbessern, ist es wichtig, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Menschen ein Mitspracherecht bei Dingen haben, die sie betreffen. (4) Stellen wir sicher, dass die Mitarbeitenden Probleme auf den Tisch bringen und Feedback geben können. Ihre Stimme soll gehört werden. (7)

Dies ist aber erst eine Seite der Medaille. Führungskräfte und Manager müssen auch sichtbar sein und sich aktiv am Tagesgeschäft beteiligen. Nur so spüren sie die Stimmung und können zeigen, dass ihnen die Mitarbeitenden wichtig sind. (8)

Mitarbeitende an die erste Stelle setzen

Ja, das Wichtigste: Mitarbeitende an die erste Stelle setzen! Zeigen wir ihnen, dass wir uns um ihr Wohlbefinden kümmern, ermutigen wir sie zu wachsen. Lassen wir sie spüren, dass sie unterstützt werden und dass sie wichtig für den Erfolg des Unternehmens sind. Bieten wir Flexibilität, um die Work-Life-Balance zu erreichen. (11)

Und wenn ich hier «wir» sage, dann meine ich selbstverständlich alle Entscheidungsträger im Unternehmen sowie auch alle Mitarbeitenden. Erst wenn wir das alle tun, ist die neue Kultur angekommen.

Umsetzung

Bei der Umsetzung kommt es auf die Kommunikation an. Darauf, den Worten Taten folgen zu lassen und die neue Kultur vorzuleben. Es braucht Zeit und einen langen Atem, um eine Arbeitskultur zu verändern, denn Gewohnheiten sind stark und die «alte» Kultur gab ja auch Sicherheit und Komfort. (12) Sei daher als Führungskraft und/oder Change Agent bereit, kontinuierlich zu kommunizieren, zu erklären und die neue Kultur jeden Tag zu leben.

Den kulturellen Wandel weiter verfolgen

Wenn sich die Kultur zu verändern beginnt, achte unbedingt darauf, dass direkte Kommunikation in beide Richtungen jederzeit einfach möglich ist. Ehrliche Kommunikation zeigt den Mitarbeitenden, dass es den Führungskräften mit dem Wandel ernst ist. Wenn andererseits Mitarbeitende ihre Gefühle direkt an die Führung weitergeben können, sieht das Unternehmen den Fortschritt und allfällige Bereiche, die noch Aufmerksamkeit erfordern. (6)

Es ist nun auch an der Zeit, auf kulturelle Unterschiede zu achten. Es reicht vielleicht nicht aus, eine einheitliche Unternehmenskultur zu etablieren, denn nicht alles funktioniert überall gleich. (8)

Wie können wir herausfinden, ob wir auf dem richtigen Weg sind? Kultur kann nicht gemessen werden, aber das Verhalten und die Folgen einer dysfunktionalen Kultur sehr wohl – Krankheitstage, Präsentismus, Entlassungen, Mitarbeiterengagement, Arbeitgeberimage, um nur einige zu nennen. (8) Behalte diese Daten im Auge – und ein offenes Ohr für die Mitarbeitenden!

Warum zum … sollten wir all dies eigentlich tun?

Eine gute Kultur ist die Basis für ein grossartiges Unternehmen. Sie sorgt für loyale, engagierte und motivierte Mitarbeitende und stärkt unsere Arbeitgebermarke. (11) Zufriedene Mitarbeitende tragen viel zum Erfolg eines Unternehmens bei: sie sind 10% weniger krank, sechsmal motivierter, verbleiben doppelt so lange im Unternehmen und sind doppelt so produktiv. (7)

Es ist ein langer Weg, ja, aber er wird es wert sein. Das Unternehmen erhält die Entgiftung, die es braucht, und die Resultate verbessern sich entsprechend. (1)

Und noch einmal: Stellen wir die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt. „Eine motivierte und engagierte Belegschaft tut mehr für den Erfolg eines Unternehmens als jede Marketingkampagne. Wenn wir uns um unsere Leute kümmern, werden sie inspiriert, ihr Bestes zu tun und es zurückzugeben.“ (11)

Im Text erwähnte Artikel

 

 

(1) Jenny Kido: 8 Steps to Detox and Transform Your Toxic Workplace Environment

 

 

 

(2) Benjamin van Rooij, Adam Fine, and Judy van der Graaf: Detoxing Corporate Culture

 

 

 

(3) Hannah Pitstick: How to detect and defuse a toxic workplace

 

 

 

 

 

(4) Nikki Walker: Changing Toxic Organizational Culture

 

 

(5) Sammi Caramela: 3 Telltale Signs of a Toxic Workplace (and How to Solve It)

 

 

 

 

 

 

(6) Gwen Moran: How to rebuild trust in a toxic workplace

 

 

 

 

 

 

(7) Lionel Valdellon: 10 tödliche Anzeichen einer vergifteten Unternehmenskultur

 

 

 

 

 

(8) Simone Schnell: Woran Sie eine vergiftete Firmenkultur erkennen — und was Sie dagegen tun können

 

 

 

 

 

(9) Lauren Romansky: Four ways HR leaders can tackle a toxic work culture

 

 

 

 

 

(10) Infografik: 10 Company Culture Killers

 

 

 

 

 

(11) Rachel: How to Create a Great Workplace Culture

 

 

 

 

(12) Daniela Melone’s comment on LinkedIn

(13) John Webster’s comment on LinkedIn

Wie kann man eine vergiftete Arbeitskultur entgiften? 

Ich plane einen meiner nächsten Blogposts zum Thema wie kann man eine vergiftete Arbeitskultur entgiften. Gerne möchte ich dann ein paar Artikel vorstellen, die ich zum Thema gefunden habe. Vorher aber würde mich deine Meinung als richtiger Experte zum Thema interessieren. Schreib mir doch kurz oder lang, voll durchdacht oder ganz spontan, was dir zum Thema einfällt! Die spannendsten Aussagen würde ich gerne in meinen Blog einbauen.

Wie kann man eine vergiftete Arbeitskultur entgiften?

Darf ich auf deinen Input zählen? Dann nutze bitte das Kommentarfeld hier unten. Vielen Dank!

 

 

Wenn einer fehlt … ist eine aussergewöhnliche Heftreihe, die ich euch wärmstens empfehlen kann. Konkret geht es ums Thema Absenzen- bzw. Präsenzmanagement oder eigentlich eben um all das, was es Menschen einfach macht, am Morgen aufzustehen und mit Freude zur Arbeit zu gehen.

Anne Katrin Matyssek hat dazu vier handliche, kurze Hefte mit je 30-50 Seiten verfasst. Sie verpackt darin in sehr anschaulicher Form all ihr Know-how, das sie sich in den letzten Jahren angeeignet hat. Eine ganz coole Idee finde ich, dass sie sich in jedem Heft an eine andere Zielgruppe wendet und ihre Tipps und Hinweise konkret aus deren Sicht formuliert. So gibt es also je ein Heft für Führungskräfte, Teammitglieder, Personalfachleute und dem (kranken) Mitarbeitenden.

Die Hefte sind günstig (Bezugsquelle siehe unten). Schafft euch das eine oder andere an! Sie sind voller konkreter Tipps und Ideen, die sich sofort mit Gewinn umsetzen lassen. Eigentlich alles relativ selbstverständliche Dinge, an die man aber selten denkt und leider noch weniger oft anwendet. Hier einfach ein paar Beispiele zur Illustration oder solche, die mir besonders gut gefallen.

Wenn einer fehlt …
(Teil 1 – für Führungskräfte)

Für Führungskräfte bedeutet dies oft zuerst mal Stress: Aufgaben müssen anders verteilt oder neu priorisiert werden, das Team wird stärker belastet, sie müssen sich um den kranken Mitarbeitenden kümmern etc.

Ihre ganze Energie brauchen sie deshalb für die Fehlenden. Aber gerade, wenn jemand fehlt, brauche die Anwesenden ihre Aufmerksamkeit. Schnell kann sich die Team-Dynamik ändern. Das Team erwartet, dass die Führungskraft vor allem auch die Mehrarbeit anspricht und würdigt (und für Entlastung sorgt, falls möglich). Solche Extrameilen sind ein Geschenk und haben zumindest ein Danke verdient!

Welcome back-Gespräch

Etwas vom Einfachsten, aber gleichzeitig auch Wirkungsvollsten im Absenzenmanagement ist das Welcome back-Gespräch. Aber Achtung: damit ist aber eben genau nicht das in vielen Firmen bekannte und berüchtigte Rückkehrgespräch gemeinst. Das Welcome back-Gespräch ist das, was man eigentlich sowieso nach jeder Abwesenheit macht, weil es einen ja interessiert, was war und wie es dem Teammitglied geht. Um dem Gespräch jeden Touch von Rechtfertigungszwang zu nehmen, gibt es nach jeder Abwesenheit ein kurzes Welcome back-Gespräch (auch nach den Ferien, Weiterbildung, verlängertem Wochenende etc.). Die Führungskraft zeigt damit zuerst einmal, dass sie die Abwesenheit bemerkt hat und freut sich, dass der Mitarbeitende wieder da ist. Falls nötig, kann auch kurz erwähnt werden, was in der Zwischenzeit passiert ist.

Nach Krankheiten macht es auch Sinn nachzufragen, ob der Mitarbeitende bereits wieder voll leistungsfähig ist und ob sie evtl. etwas mit der Arbeit zu tun hatte. Überhaupt ist es eminent wichtig, das Thema Anwesenheit und Erkrankung (auch psychische) regelmässig zu thematisieren. Im Heft finden sich auch diverse gute Ideen, wie man das anpacken kann.

Wenn einer fehlt …
(Teil 2 für
Team-Mitglieder)

Wenn einer oder mehrer fehlen, bedeutet dies auch für das Team immer zuerst mal Stress: Mehrarbeit, gestresste Führungskraft, Sorgen um die Kranken, vielleicht kränkelt man auch selber ein bisschen. Deshalb ist es in solchen Situationen am Wichtigsten dafür zu sorgen, dass es dem Team und einem selber möglichst gut geht! Also gut für sich selber schauen und sich auch gegenseitig unterstützen.

Extrameilen werden in solchen Situationen sicher sehr geschätzt, trotzdem sollte niemand den Helden spielen. Wie kann ich aber in solchen Situationen Nein sagen, wenn’s mir zu viel wird?

Wenn einer immer wieder fehlt

Anne Katrin Matyssek verhehlt auch nicht, dass im Team negative Emotionen gegenüber Kollegen entstehen können, die oft fehlen. Gerade hier findet sie die richtigen Worte, um in konkreten Situationen Handlungsoptionen aufzuzeigen, ohne einfach nur zu beschönigen. Ein guter Tipp: statt zu lästern, besser für sich selbst Partei ergreifen!

Wenn einer fehlt …
(Teil 3 für Personalfachleute)

Viele Führungskräfte fühlen sich in solchen Situationen überfordert und möchten dann, dass Personalverantwortliche übernehmen. Dieses Heft bietet dir viele Ideen und konkrete Tipps, wie du die Führungskräfte hier unterstützen und ihnen den Rücken stärken kannst.

Mir gefällt hauptsächlich, dass sich eine einfache, absolut grundlegende Botschaft durch das ganze Heft durchzieht. Fehlzeiten senken heisst: Miteinander reden und Wertschätzung vermitteln.

 

Führungskräfte sind nicht schuld, aber sie können viel tun

Weil das offene, direkte Gespräch so wichtig ist, sind Fehlzeiten ganz klar ein Führungsthema. Deswegen sind Führungskräfte aber nicht schuld, wenn jemand krank ist. Es ist gerade umgekehrt: Führungskräfte müssen sich bewusst sein, wie viel sie dafür tun können, dass ihre Mitarbeitenden gesund bleiben. Die Beziehungsaufgabe ist meist wichtiger als die Sach- / Fachaufgabe! Und persönliche Gespräche wie auch Wertschätzung / Anerkennung zeigen sind dafür die Basis.

Ein nicht unwesentliches Element dafür ist, dass Führungskräfte zeigen, dass sie die Absenzen und Anwesenheiten (!) im Blick haben. Mitarbeitende spüren sehr genau, ob sich ihre Vorgesetzten für sie interessieren, ob sie ihnen egal sind oder nicht. 

 

Du wirst auf Widerstände stossen

Ja, das ist so sicher wie das Amen in der Kirche. Führungskräfte definieren sich typischerweise über andere Dinge als Beziehungspflege und Kümmerer-Mentalität. Gerade hier bietet das Heft auch wieder eine Menge einfacher Tipps, wie du ihnen gegenüber argumentieren kannst und ihre eigenen Vorteile dabei aufzeigen kannst.

Gute Besserung!
(Heft 4 für kranke Teammitglieder)

Viele Führungskräfte fühlen sich in solchen Situationen überfordert und möchten dann, dass Personalverantwortliche übernehmen. Dieses Heft bietet dir viele Ideen und konkrete Tipps, wie du die Führungskräfte hier unterstützen und ihnen den Rücken stärken kannst.

Anstatt einem Blumenstrauss oder zusammen mit einer Schachtel Pralinen soll dieses Heft kranken Teammitgliedern sagen: „Du bist wichtig! Du fehlst hier und wir brauchen dich – aber wir brauchen dich fit. Also von Herzen gute Besserung!“

Dieses Heft ist eine kleine Ergänzung der ganzen Reihe, aber wohl die schönste Idee dabei. Es überbringt viel Wertschätzung und Sicherheit („meine Teamkollegen haben mich nicht vergessen, sie verstehen meine Situation und sind mir nicht böse“). Gleichzeitig zeigt es aber in einfachen Absätzen auch auf, dass eine solche Abwesenheit für die Führungskraft und das ganze Team nicht einfach ist und zusätzlichen Stress verursachen kann.

Das Heft motiviert ganz einfach auf positive Art zum gesund werden, ohne irgendwelchen Druck zu machen.

 

Keine Theorien, sondern konkrete Ideen

Die ganze Reihe ist meiner Meinung nach rundum gelungen und präsentiert aus vier verschiedenen Perspektiven einen riesigen Fundus an Handlungsoptionen und konkreten Verhaltensweisen. Dieser Fokus auf die Umsetzung in täglichen Situationen im Betrieb ist ihre grosse Stärke.

Wenn du eine Masterarbeit schreiben möchtest, brauchst du wahrscheinlich andere Literatur. Wenn du aber in deinem Unternehmen im Bereich Gesundheit, Kultur, Wellbeing konkret etwas bewegen möchtest, sollten diese vier Hefte immer griffbereit auf deinem Schreibtisch liegen.

 

Die Hefte können direkt bei der Autorin oder bspw. über Amazon bezogen werden.