Als ich in meinem Unternehmen vor 2 Jahren ein Konzept für ein Gesundheitsmanagement präsentierte, wurde ich gebeten, es in Wellbeing-Konzept umzubenennen. Das sei weniger altbacken und komme intern gleich viel besser an.

Heute hat sich Wellbeing durchgesetzt. Manchmal beschleicht mich das Gefühl, dass damit nicht nur der Name modernisiert, sondern auch der Inhalt geändert wurde. Was ist denn Wellbeing eigentlich genau? Braucht es das überhaupt? Oder ist es einfach ein weiterer Modetrend, dem HR hinterherläuft. Verzärteln wir unsere Mitarbeitenden nicht schon mehr als genug? Etwas mitmachen, das sich nicht rechnet, einfach weil’s zum guten Ton gehört?

Um Antworten zu finden, habe ich mir ein paar kürzlich erschienene Artikel zum Thema angeschaut. Gefunden habe ich auch noch ein paar andere Antworten, die ich so gar nicht gesucht hatte.

Was ist Wellbeing?

Schon bei dieser Frage zeigt sich in vielen der untersuchten Artikel ein gut versteckter, aber höchst relevanter Widerspruch. Die meisten Definitionen gefallen mir gut, bspw.

• wie man sich im Leben insgesamt fühlt (Bravo – der Autorenname verweist jeweils auf die ganz unten verlinkten Artikel)
• gute Beziehungen, körperliche Gesundheit und finanzielle Sicherheit (Bravo)
• sich unterstützt, respektiert und zugehörig fühlen (Carter)
• flexible Arbeitsmodelle, gute Führung, sinnvolle Arbeit und inklusive Kultur (Carter)
• umfasst die körperliche, psychische und emotionale Gesundheit (Shaw)
• das psychische und körperliche Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter zu verbessern (Freigang)
• ein vertrauensvolles Klima und Teams, die das Wohlbefinden aller fördern. (Freigang)
• offene Kommunikation, vorhandene und selbstverständliche flexible Arbeitsmodelle, Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen (MacLellan)
• Vertrauenskultur und Absenz von Furcht und Paranoia (MacLellan)

Hintergedanken?

Trotzdem gibt es in vielen Firmen immer noch die Ansicht, Gesundheitsprogramme richten sich an Mitarbeitende mit dem einzigen Zweck, dass diese die unumgänglichen Belastungen besser aushalten:

Selbstverständlich können solche und ähnliche Massnahmen ebenfalls Bestandteil eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements sein. Und es ist natürlich wichtig, dass Mitarbeitende auch selber Verantwortung übernehmen für ihr Wohlbefinden (Shaw). Doch solche Massnahmen können, wie MacLellan richtig anmerkt,  allein wenig ausrichten gegen die negativen Effekte einer grundsätzlich vergifteten Arbeitskultur. Ein bisschen Achtsamkeitstraining wird gegen andauernden, übermässigen Stress wenig helfen (Freigang)

Erstes Fazit

Es geht also weniger um Dinge, Benefits, Gadgets. Worum denn? Vielleicht mehr um Gefühle, Spass, Sinn, positive Vibrationen? 

Wellbeing ist ein strategisches Unternehmensthema 

Sind wir uns also einig? Wellbeing hat nicht nur mit dem einzelnen Mitarbeitenden sondern auch viel mit dem Unternehmen zu tun.
Es gibt zwar ein paar einzelne Firmen, die sich geradezu antizyklisch verhalten. Sie meinen bspw., Wellbeing sei ein Vorwand für Low Performer (Carter). Für viele Firmen ist Wellbeing heute aber sogar ein strategisches Thema geworden. 

Was sind die Gründe dafür?

Studien belegen, dass Mitarbeitende heute stärker gestresst sind als je zuvor (Hearn, Freigang). Höchste Produktivität ist aber nur mit körperlich und psychisch gesunden Mitarbeitenden möglich (Sharma).

Auch ist die positive Wirkung von Gesundheitsprogrammen unterdessen breit belegt (Shaw) und sie erhöhen zudem das Arbeitgeberimage (Benenden).

Vielerorts bahnt sich auch diese Einsicht ihren Weg. Anstatt Mitarbeitende zu Yoga und Wellness oder in teure Retreats einzuladen: Könnte es mehr Sinn machen, diejenigen Arbeitsbelastungen anzupacken, die zu Burnout, Ängsten und Krankheiten führen? (MacLellan)

Strategisch relevant, ok. Aber rechnen sich Wellbeing-Programme auch?

Gemäss Bravo haben Organisationen, in denen sich Mitarbeitende wohl fühlen, den Aktienmarkt in den letzten 25 Jahren um 2-3% jährlich geschlagen. Wellbeing gilt als Schlüsselfaktor für Produktivität und Leistung (Benenden, Shaw)

Bravo stellt auch fest, dass Organisationen, die Gesundheit und Wellbeing fördern, im Schnitt 3,5x kreativer und innovativer sind. Grösseres Engagement, bessere Performance, höhere Diversität und weniger Absenzen und Burnouts seien weitere Effekte.

Wellbeing der Kunden?

Komisch finde ich, dass das Wohlbefinden der Kunden nie auch nur mit einem Wort erwähnt wird, weder aus strategischer noch aus finanzieller Sicht. Da Wellbeing für Kunden zu grossen Teilen nur geschaffen wird, wenn die Mitarbeitenden gesund sind und sich wohl fühlen, ist dies für mich ein Hauptargument. 

Und nun: wie lässt sich Wellbeing im Unternehmen herstellen, befördern, unterstützen?

Ohne hier auf die Details einzugehen, möchte ich doch die wichtigsten Punkte erwähnen, die auch in den besprochenen Artikeln Erwähnung finden.

Viele Unternehmen implementieren einfach mal die eine oder andere Massnahme. Sie interessieren sich also kaum, was die Mitarbeitenden wirklich brauchen und was ihnen wirklich was bringen würde. Schon gar nicht kommt man auf die Idee, sie zu fragen, was sie möchten (Archer). 

Aus all den Ideen muss dann ein umfassendes, nachhaltiges Ganzes werden (Benenden – hier lässt sich auch ein guter Leitfaden dazu downloaden).

Führungskräfte müssen sich für Wellbeing einsetzen 

Tönt sowas von einfach, ist aber der meistgenannte Knackpunkt. Wieso eigentlich? Für ein strategisch relevantes Thema müsste der volle Einsatz des Managements eigentlich selbstverständlich sein. Spielt da immer noch das Stigma des Warmduschers mit, wer sich für Gesundheit stark macht?

Vorleben

Auch Top- und Mittelmanagement müssen sich gesunde Verhaltensweisen angewöhnen, um eine gesunde Unternehmenskultur zu fördern (Sharma). Hochinteressant auch die Aussage, dass Self-care zu «Other-care» führt (Bravo). Wer besser auf seine eigene Gesundheit schaut, achtet automatisch auch die Gesundheit aller anderen höher und wirkt erst noch als Vorbild.

Organisationen können Wellbeing nicht verordnen, aber sie können ihren Führungskräften die nötigen Kompetenzen und Tools geben (Bravo). Manager sind hauptausschlaggebend, wie sich jemand an seiner Arbeit fühlt und wie wohl es ihm ist (Benenden).

Wellbeing-Kultur

Wenn in einer Kultur Aktionen belohnt werden, die zu mehr Wohlbefinden führen, entsteht Vertrauen und Zusammenhalt (Bravo).

So sollte die Schaffung einer Wellbeing-Kultur eine gemeinsame Sache sein: Die Arbeitgeber bestärken die Mitarbeitenden dabei, glücklicher und produktiver zu werden (Shaw).

When I presented a concept for health management in my company 2 years ago, I was asked to rename it wellbeing concept. This is less old-fashioned and much better received internally.

Today Wellbeing has prevailed. Sometimes the feeling creeps up on me that not only the name has been modernised, but also the content has been changed. What exactly is Wellbeing? Do we need that at all? Or is it simply another fashion trend that HR is following? Don’t we already pamper our employees more than enough? Participate in something that doesn’t pay off, simply because it’s part of the good tone?

To find answers, I looked at a few recent articles on the subject. I also found a few other answers that I hadn’t been looking for at all.

What is Wellbeing?

Already with this question a well hidden, but highly relevant contradiction shows up in many of the examined articles. I like most of the definitions, for example

• Wellbeing is about how you feel in life (Bravo – the author name refers to the articles linked below)
• positive relationships, being healthy, financial security (Bravo)
• feeling supported, respected and included (Carter)
• FlexWork, good leadership, meaningful work, inclusive culture (Carter)
• physical, mental and emotional health (Shaw)
• to improve the psychological and physical well-being of employees (Freigang)
• a climate of trust and teams that promote the well-being of all (Freigang) 
• open communication, FlexWork available and normalised, manager and peer support (MacLellan)
• culture of trust and absence of fear and paranoia (MacLellan)

Hidden agendas?

Nevertheless, many companies still believe that health programs are aimed at employees with the sole purpose of helping them better withstand the inevitable stresses and strains:

• for employees who often work in stressful environments (Sharma)
• yoga, meditation, mindfulness and wellness (Freigang)
• help employees to improve their health and well-being through sustainable behavioural change (Freigang)
• workshops on stress, mental health, obesity, health checkups. Physical activity at team events. Promote health apps and wearables. Incentivise desired behaviour (Sharma)
• motivate employees to actively use the benefits on offer (Shaw)

Naturally, such and similar measures can also be part of a holistic health management system. And of course it is important that employees take responsibility for their own wellbeing (Shaw). Yet, as MacLellan states, these kinds of programs will do little to counter the negative effects of a fundamentally toxic work culture. A bit of mindfulness training over lunch will not help against constant, excessive stress (Freigang).

First conclusion

So it’s less about things, benefits, gadgets. But what else? Maybe more about feelings, fun, purpose, positive vibrations? 

Wellbeing is a strategic business issue

So do we agree? Wellbeing is not only about the individual employee but also about the company.

There are still a few companies that behave downright anticyclically. They think, for instance, Wellbeing is a pretext for low performers (Carter). For many companies, however, Wellbeing has even become a strategic topic today. 

What are the reasons for this?

Research shows that employees are more stressed now than ever before (Hearn, Freigang). Yet, high productivity is not possible unless employees are both physically and mentally healthy (Sharma).

Similarly, the positive impact of health programmes is now widely recognised (Shaw) and they also enhance employer image (Benenden).

In many places, this insight is also making its way. Instead of inviting employees to yoga and wellness or to expensive retreats: Could it make more sense to tackle those work-related issues that lead to burnout, anxiety and disease in the first place (MacLellan)?

Strategically relevant, okay. But do wellbeing programs also pay off?

According to Bravo, organizations where employees feel comfortable have outperformed the stock market by 2-3% annually over the past 25 years. Wellbeing is a key determinant of productivity and performance (Benenden, Shaw).

Bravo also notes that organizations promoting health and wellbeing are 3.5 times more likely to be creative and innovative. Greater commitment, better performance, more diversity and fewer absences and burnouts are other effects.

Customers‘ wellbeing?

I find it strange that the customers‘ wellbeing is never even mentioned, neither from a strategic nor a financial point of view. Since, to a large extent, wellbeing for customers is only created when employees are healthy and feel well, this is a key argument for me.(strange that the customers‘ wellbeing (and how it is created by the staff’s wellbeing) is not discussed anywhere)

And now: how can wellbeing be produced, promoted and supported within the company?

Without going into the details here, I would like to mention the most important points, which are also mentioned in the discussed articles.

Many companies simply implement one or the other measure. So they are hardly interested in what the employees really need and what would really benefit them. It is certainly not an idea to ask them what they want (Archer). 

All the ideas must then grow into a comprehensive, sustainable whole (Benenden – here you can download a good guide that takes you through implementing a wellbeing strategy).

Leaders must champion wellbeing

Sounds so easy, but it’s the most frequently cited sticking point. Why actually? For a strategically relevant topic, the full commitment of management should be a matter of course. Does the stigma of the wimp still play a role when someone actively campaigns for health?

Leading by example

Top and middle management must also adopt healthy behaviours in order to promote a healthy corporate culture (Sharma). Also highly interesting is the statement that self-care leads to „other-care“ (Bravo). If you look after yourself you automatically pay more attention to the health of the team and act as a role model.

Organisations cannot prescribe wellbeing, but they can give leaders the necessary competences and tools (Bravo). Managers are the main determinants of how someone feels at work and how well they are (Benenden).

Wellbeing culture

If actions that promote wellbeing are rewarded then trust and rapport between team members can thrive (Bravo).

So the creation of a wellbeing culture should be a common cause: Employers empower employees to become happier and more productive (Shaw).

Therefore, wellbeing is …

… not so much about what you offer, much more about what you live

… not so much about what you have, much more about how you are

… not so much about what you get for working here, much more about how you work

If you like this article, you might also be interested in «5 Mal Achtsamkeit im Unternehmen» (5 times mindfulness in your company).

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